餐饮企业的竞争，不仅仅是资金和技术的竞争，更是一场“人力资本”的竞争。餐饮事业，是“人的事业”，如何“高效培育合格的人才”，是餐饮发展的核心基础工程。

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GE 公司前 CEO 杰克·韦尔奇，推动了一项人力资源政策，名为“活力曲线” ，也就是我们常见到的“ 2-7-1 法则”。 他将公司的所有员工分成了三类，把 20% 的绩效优秀的员工定义为“ A 类员工”，把 70% 的绩效中等的员工定义为“ B 类员工”，最后，把余下 10% 的绩效较差的员工定义为“ C 类员工”。

杰克·韦尔奇说，”用大部分精力去拥抱和支持前 20% 的明星员工，为他们加油喝彩，为中间 70% 的员工提供建议与培训” ，那么，也就是说，余下的 10% 的 C 类员工，就必须走人了！

我们认为，公司的价值创造者，并非是全体的员工，而是关键的 20% 的核心人才，他们创造了公司 80% 的价值。任何一家餐饮企业，资源都是有限的，当然，教育训练与人才培育的资源更为有限。那么，我们就需要运用“培育核心员工”的人才策略，其本质就是运用二八法则。我们重点培养和保留“核心人才”，让他们成为“榜样”、“标兵”甚至成为“教练”，激发和带动更多的员工，不断努力前行！ 这实际也就是，运用了层层复制的方法，来加速人才的培养，推动整个团队的绩效的提升与个人能力的提升，最终也就拉动了整个公司业绩的增长。

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对于餐饮企业而言，谁是 20% 的核心人才呢？我们认为，企业发展的不同阶段，核心人才的界定也有所不同。对于餐饮连锁这一“终端决定成败”的业态而言，品牌发展初期，核心人才来自于门店一线的店长，督导及运营团队。品牌发展中期，核心人才的范围将扩大到公司端的相关部门，如门店开发拓展部门，品牌行销部门， 教育训练部门，产品研发部门等等， 他们都将是餐饮公司的核心人才的关键岗位。

另外，我们还可以运用几个原则来判断谁是核心人才，比如“为公司创造80%价值的人是谁？”、“对公司愿景价值观的认同的人是谁？”以及“谁具有长期发展的潜质？”“谁难以被替代？”等等来评估和界定核心人才。

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我们如何培育核心人才呢？如果我们把人才比喻为人的血液，那核心人才培育就有 2 种方式，即“输血”和“造血”。 输血，就是从企业外部引进专业化与职业化的人才；造血，就是在企业内部运用一套系统化人才培育体系，高效的培育企业所需的人才。

造血的方式培育人才，虽然周期长，成本高，但是，如果企业建立起了一套“系统化且高效”的人才培育体系，那么，这将彻底的解决企业人才发展的根本性问题。我们说看到的强大餐饮品牌，其所构建起来的“人才培育体系或企业大学”，他们都有拥有了充分的培育机制，可以让普通且没有经验的员工，透过完整的培训，最终培育成优秀的餐饮管理人才，同时也成就了品牌的强大！

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人才培育体系（餐饮企业大学），通常由“培训系统”、“运营系统”以及“人力资源”三个维度搭建起来的。 首先，培训系统，将培育员工掌握“知识与技能”，即让员工掌握本岗位以及晋升到下一个岗位的工作胜任能力。接着，运营系统要确保员工在日常的工作中按标准与要求进行 100% 的执行。最后，人力资源运用绩效评估机制，遴选出优秀的 20% 核心人才，也就是运用“ 2-7-1 法则”进行人才的排序。

核心的人才，将进入“人才储备池”，随着公司和餐厅数量的不断发展，有新的岗位出现时，那么，这些优秀的人才，就将被优先被晋升到新的岗位，最终让员工看到“未来”！

人才培育体系，是一个完整且相对系统化的闭环，它需要有“一支优秀的训练组织与团队”、“一套完整的训练方法与工具”以及“闭环式追踪和奖励机制”组成。

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