昨天下午，首版广州米其林指南上榜名单揭晓！

在一些餐饮人看来，米其林评选的重点在于“厨师好”、“菜品质量高”，所以并不适合连锁餐饮。

即便如此，仔细观察米其林的星星榜上，仍不乏中餐连锁品牌。同样是做连锁，为什么别人能得到象征高标准的米其林星呢？

△广州米其林指南公布

利 苑

无餐厅能赶超的人力标准    

利苑应该是中餐连锁品牌里拿米其林星最多的。目前，旗下至少有10家门店摘过米其林星，累计获得星星40余颗，被饕客们称为“米其林一星专业户”。

创办于1973年，经过45年的发展，利苑成为最大的粤菜餐厅集团，旗下25家门店分布在中国大陆、香港、澳门、新加坡等地。

利苑之所以能连续多年获得米其林的一星肯定，是因为它能将出品长期保持稳定的高水准。与之相对应的是利苑严格的员工培训机制和无餐厅能赶超的人力标准。

例如每次推出新菜式，利苑本地各分店的营业经理及大厨都要参加，从刀工、上菜方式、上菜次序、菜式介绍、味道浓淡等各方面进行指导，过程很严谨。

在利苑，一个简单的叉烧包也要苦练一个月才能得到认可，能端上桌呈现给消费者的，必定是经过无数次试验和改良的菜品。

在维持稳定的出品质量方面，利苑并不依赖于工业化的标准和机器生产，而是对菜品制作流程制定严格的人力标准，每一个步骤都有要求。

比如说用油，每天用的油都要加入姜葱蒜等香料熬制过，一个饭市熬一次，而新油炸过一次蒜茸则不用，有的原料更要求油温达到八成时才可下锅。

蔬菜要洗三遍。第一次浸泡，以防止蔬菜有农药残留；第二次下洗菜液浸泡后再洗；第三次把洗菜液洗掉，以保证蔬菜100%干净。

蒜茸每天剁两次，每个饭市剁一次，且不能剁太多，因为那样会跑味，如不够用就要马上剁，这样做出来的菜品才能保证够香。

猪肉即来单即切、即腌味、即炒，这样做出来的出品效果要比先切好、先腌好一大盆的风味更佳，味道更妙。

这些细节标准，通过员工培训，一代代传承沿袭。其创始人陈树杰先生还经常巡店，督促员工们做好工作。

下午散市之后，他都要和大厨及经理一起试菜，一方面是要保持现有出品的水平，并按客人的反映加以改良；另一方面，更要求每一位厨师钻研新菜。

45年来，通过这些严格的标准，利苑为餐饮行业培养了大批精英骨干人才，很多知名酒店和高档餐厅的中餐主厨，都是在利苑出师的。利苑也被人称为“饮食界少林寺”、“粤菜黄埔军校”。

鼎泰丰  

小笼包简单 服务不简单    

创立于1958年的鼎泰丰是一家专做小笼包的小吃店，目前海内外门店共有139家。

2010-2014年间，鼎泰丰连续5年获得米其林一星。靠卖包子也能获得米其林星的，恐怕只有鼎泰丰一家。

有人说米其林星店的产品都是无标准化的，然而鼎泰丰的小笼包标准化极高。

比如一个蟹黄小笼包，“5克的皮，16克馅，18个褶，总重量要达2 1公克，入蒸笼4分钟后才可上桌”，包好的所有小笼包，重量只允许有0.2公克的差距，包前的材料和包完的成品都要测量。

比如制作产品的每个环节都规定了标准“温度”。每道菜送到客人餐桌前，外场人员必须拿出笔型温度计确认；比如元盅鸡汤和酸辣汤的最佳温度是85度，才不至于烫口，肉粽则必须提高到90度，确保猪肉块熟透。

除了过硬的产品，鼎泰丰的服务更是一绝。

海底捞的服务深得人心，在于它能通过服务出其不意地给人惊喜和感动，而鼎泰丰主张“刚刚好的服务”，不鼓励殷勤过度，员工不必为了给顾客制造感动而绞尽脑汁，只要将分内的事情做到最好就行。

然而这“分内的事情”也不是谁都能轻易做好的。

“读心术”是必须掌握的一门技能。鼎泰丰要求员工善于观察客人的一举一动，猜测客人每个动作的意义，务必做到“想在客人之前”。

鼎泰丰董事长杨纪华表示：“大多数的客人是沉默的，客人不说，不代表没事儿。”客人如果需要纸巾，拿到纸巾后，员工要去想客人为何需要纸巾？是油渍沾到衣服上面了吗？如果是，他们会去拿去污剂。

除此之外，员工还要学会耳听八方。在鼎泰丰的新员工培训里，有一项专门的“听筷子掉落”的训练课程，服务员需要学会听辨筷子的声音辨别方位，并且在第一时间给客人送过去。

员工还有一套顾客管理系统，每位员工随身携带一个小笔记本，本子上记录着常客的姓氏、特征和喜好以及今日学到的技巧，以便为客人创造比在家用餐更自在愉悦的体验。

而高要求对应的是高待遇。

据了解，鼎泰丰的员工薪资水平极高，人力成本大概占到营收的50%。在国内餐饮业，20%的人力成本，已经让老板们叫苦不迭了。

鹅夫人  

沿袭王品企业文化 We are伐木累    

《米其林美食指南》2016年登录上海后，鹅夫人连续两年摘得“米其林一星”的荣誉。

鹅夫人是台湾最大的连锁餐饮集团——王品的旗下品牌。王品集团创立于1990年，全球的店多达400余家。在大陆地区有王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石料理、鹅夫人5个品牌100余家店。

连锁餐饮企业最难的是人才管理，而人才管理的最高境界是通过企业文化将员工牢牢地绑在一起。

据报道，王品的员工流动率不到5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%，与人员流动率居高不下的行业现状形成了鲜明对比。

这其中的关键就是王品集团奉行的“一家人主义”（We are 伐木累）企业文化，从培养、待遇、福利、理念等各方面营造出的价值观高度一致的“帮派文化”。

王品集团大陆事业群执行长李森斌说，“任何一个餐饮企业都要接受这样的事实：人才是要长期培养的，只有去忍受你的员工犯错，才能帮助他们成长。当这个你培养的人才成长起来之后，他的能力会转化为企业获利的巨大力量。”

因此王品有一套“幼狮计划”，专用于内部培养和提拔人才。王品的很多员工都是大学刚毕业甚至还没毕业就进入了王品工作。

而王品创始人戴胜益不希望员工是“只会工作赚钱的大老粗”，他激励员工们关注工作之外的事务。

据了解，王品内部的活动丰富多彩。比如针对中高级的管理人员的“300计划”——游百国、登百岳、吃百家餐厅，鼓励员工去100个国家，爬100座山岳，每年要吃100家餐厅，且不能重复。

每次吃一家餐厅要写报告，互相交流心得，然后把有价值的餐厅推荐给别的同事去品尝，这些餐厅报告就成为了王品集团开拓新店、发掘新品牌的数据库来源。

除此之外，王品员工待遇极好，除了工资以外，还有加班费、全勤奖金、年节奖金、分红入股、员工生日礼、结婚礼金等各项福利，这在连锁服务企业内是很少见的。

王品有一个理念叫“最后一张履历表”，即希望来到王品的人，此生都不再需要填另外的履历表，对人才的重视可谓是做到了极致。

总     结    

《米其林指南》从消费者角度出发，对一家餐厅的出品、环境和服务进行专业性评选。对消费者来说它是出行参考，对餐饮人而言就是学习和借鉴的范本。

同时，米其林指南评选的餐厅也不是完全没有标准的，相反他们对标准的要求比大众餐饮更为严苛，是细化到每一个人力操作流程中的具体规定，而不是用工业化去简化。

做大众连锁餐饮也可以尽可能去追求米其林星，只要有一家获得荣誉，就能惠及整个品牌，提升品牌的价值，这也不失为一个曲线救国的方法。

最后，大家讨论一下，广州首版米其林餐厅名单是不是你心目中的名单？欢迎留言与我们讨论！  

关于《米其林指南》  

诞生于1900年，1926 年建立了星级评鉴标准，是世界最高水平的餐饮美食指南；

2008 年，首版香港澳门米其林指南发布，标志着米其林指南正式进入中国市场；

2016 年，首版上海米其林指南发布，上海成为中国大陆第一座发布米其林指南的城市。

米其林星级评选以盘中食物为主要评定对象，总共五条评选标准：盘中的食材、准备食物的技巧和口味的融合、创新水平、是否物有所值以及烹饪水平的一致性。 

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