2月15日，是中国农历正月初八。就在这一天，百胜中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼正式退休，继任者是60岁的百胜老将Micky Pant。早在去年8月，苏敬轼便公布了自己的退休计划。当时虽然宣布退休，苏敬轼仍担任行政顾问至2016年2月，并保留董事会职务，以确保顺利交接。

百胜集团官方对苏敬轼的功绩给予了高度评价。“苏敬轼在全球发展最迅猛的经济体中，把肯德基和必胜客打造成行业巨擘，是中国餐饮界的先驱。我们尊重并支持他在辉煌职业生涯后退休决定的同时，也衷心感激他为百胜建立了强有力的领导团队，来继续发展我们在中国前所未有的增长潜力。我很高兴地看到这次管理层更替恰逢我们单店销售额显著回升、生意持续恢复之际。我们感谢苏敬轼对百胜所做出的卓越贡献。”百胜全球CEO Greg Creed表示。

一个外资零售企业的高管离职，看点在哪里？《第三只眼看零售》认为，仅凭下面这三点，就值得对其大书特书。

苏敬轼是史上最“超长待机”的在华外资零售企业一把手：从1998年担任百胜中国区总裁，到其正式卸任，历时将近16年，这在外资零售企业中非常罕见；

他虽然是一介职业经理人，但将百胜中国从当初仅有的几家肯德基餐厅发展为6800家门店的餐饮帝国，其魄力和格局堪称企业创始人。而随着他的退休，这种具有创业精神的外资经理人也越来越少；

伴随着苏敬轼退役，百胜中国业务的分拆事宜也被提上日程。好玩的是，苏敬轼可以说一手创立了百盛中国，而在他退役之后，百盛中国也将被剥离出百胜全球餐饮集团这个母体。“后苏敬轼时代”的百胜中国将走向何处，更是值得关注。

苏敬轼祖籍山西，长在台湾，年过六旬的他将最美好的时光献给了百胜中国。1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。5年以后，苏敬轼担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。

据媒体报道，刚在中国区做餐馆经理时，苏敬轼招人只招大学毕业生。他要求毕业生在“百胜黄埔军校”接受4年岗位培训。他又借鉴了《基业长青》的管理艺术，给年度成功员工授予“钟表缔造者奖”，奖品是一只劳力士手表。

据悉，苏敬轼喜欢和百胜餐饮前CEO大卫·诺瓦克打高尔夫球，但他说大部分时间还是在工作。他承认自己的风格似乎很苛刻，“我非常严肃，我把业务放在第一，品牌放在第一。”

1997年，百事可乐公司（PepsiCo）决定将所属的餐馆业务剥离，包括肯德基、必胜客在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。从那时起，他的目标是将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。从1989年到2002年，在他的领导下百胜将肯德基餐厅的数量扩张到500家，之后在中国的开店速度滚雪球式的增长。

2008年3月，苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。

我们将百胜中国和其他一些在华发展的外资零售企业对比，如沃尔玛、家乐福、百安居、麦当劳等，就会发现，苏敬轼是外资零售企业中担任一把手时间最长的经理人。所谓“铁打的营盘流水的兵”，跨国零售企业的中国区总裁一般5年一个任期，同一岗位能够超过十年的就很少，而像苏敬轼这样在百胜中国区一把手岗位一呆就是十多年的更是罕见。

《第三只眼看零售》认为，苏敬轼之所以能够“超长待机”，一方面是这么多年百胜中国业务的高速增长，使得百胜集团总部没有理由换掉一个能够带领百胜中国不断发展的领导人；另一方面，也是源于百胜集团总部的高度授权和苏敬轼推行的本地化管理策略使然。

“苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式，他正越来越信赖本地员工。”有媒体如此评价。

本地化是百胜中国得以高速发展的秘诀之一，但与此同时，一些并购和本地化品牌推出成为百胜中国的经营负担。

中国连锁经营协会评选的2004年中国连锁业七大年度人物中，苏敬轼是其中之一。苏敬轼当选的理由是：他提出“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国人的生活当中。本土化也是肯德基在中国战胜麦当劳的重要原因。

肯德基超越竞争对手，制胜之道正是成功的本土化策略。据业内人士介绍，从第一家肯德基餐厅开始，肯德基100%采用国内鸡原料。截至2006年底，肯德基共有550多家国内原料供应商，订购了从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。同时，肯德基也坚持员工100%本地化的做法。

百胜创立完全中国化的“东方既白”品牌，足见其本土化之旅愈发深入。专家指出，重要的是，这是一个跨国餐饮企业首次在中国创立的一个完全本土化的全新品牌，而不像之前还基本是将国外一些成功、成熟的品牌移植到中国。所以，从肯德基到东方既白，说明百胜越来越“中国化”。

此外，对小肥羊的并购，也是其本地化策略的一大印证。2011年5月13日，百胜餐饮将百胜餐饮集团以每股6.50港元收购小肥羊。

百胜餐饮集团发布公告称，计划向小肥羊股东支付每股6.50港元的现金，从而将其在小肥羊的持股比例从27.2%提高到93.2%。其余6.8%的股份将由小肥羊的创办人持有。百胜餐饮集团于2009年购买了小肥羊20%的股份，2010年又将其持股比例提高至27.2%。

2012年1月7日百胜集团收购小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。

百胜中国借助本地化策略得以高速增长，从最初的几家肯德基门店到目前的6800多家，在这一点，苏敬轼可谓居功至伟。百胜集团总部也给予高度评价：苏敬轼在全球发展最迅猛的经济体中，把肯德基和必胜客打造成行业巨擘，是中国餐饮界的先驱。

但在本地化过程中推出中餐品牌“东方既白”与并购小肥羊两件事而言，可以说难言成功。东方既白推出以来一直不温不火，而小肥羊火锅在本土餐饮的冲击下也是日渐萎缩。

百胜集团财报显示，2012年全年中国区百胜的营收68.98亿美元，同比增长24%；不计小肥羊影响，同比增幅为21%；2012年全年中国区餐馆利润率18.1%，不计小肥羊的影响，中国区餐馆利润率为18.5%。可以看出，小肥羊为百胜集团2012年全年中国区的营收贡献3%的增长率，但同时拖累餐馆利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。

受到食品安全时间冲击、市场低迷，百胜中国区业务拆分也被提上日程。去年底，百胜集团在的股东大会上重申，将把公司拆分成百胜中国以及百胜餐饮集团两家独立的上市公司，预计业务分拆将于2016年底完成。

百胜餐饮在中国餐饮市场称霸一时，时至今日仍然无出其右者。但其发展态势在2012年度开始逆转，能够使百胜感到寒意的无疑是中国市场。

2012年12月，百胜公布其中国市场营收首现下滑，幅度为4%，敏感的股票市场立刻出现抛压，百胜股价当日下挫10%。问题可能不在于业绩下滑4%这个看似幅度不大的退步，而是与上一年度比较有高台跳水的感觉，2011年同期百胜的这个数字是21%，一年之间丢失的增长绝对值是25%。

2013年，虽然其门店数量增长了15.4%，但同时其销售额却下滑了3.8%，而同期麦当劳门店数增长了16.7%，销售额也增长了14.4%。更重要的是洋快餐的市场份额整体在下滑，而中式快餐在上升。

有专家指出，而近两年，收到本土餐饮的冲击和消费者习惯的变化，分析人士认为，百胜中国业务也难以回暖。过去的好日子将一去不复返。

其一，中国消费者的“尝鲜”心理淡化，调查机构MillwardBrown对中国消费者做的询问表明，对肯德基表示“喜欢”的被调查者仅有19%，三年前这个比例是42%；仅有25%的被调查者认为肯德基“与众不同”，三年前这个数字也是42%。

其二，中国本土连锁餐饮业的崛起开始与百胜、麦当劳争夺中国快餐业，评估机构估计中国快餐业规模达5600亿元人民币(约合903亿美元)左右，这块巨大的蛋糕会吸引众多中国业者，分析认为，中国连锁快餐的优势还在于更符合中国大多数人的饮食习惯和口味。还有分析认为，中国餐饮企业现在已经开始“财大气粗”，国际投资人愿意向中国本土品牌投资。

其三，洋快餐数度曝出的食品安全丑闻动摇了中国消费者对百胜旗下品牌餐饮的消费忠诚度。

不妨将百胜中国的去向和它创始人苏敬轼的退休联系在一起，在新的市场环境下，二者将迎接各自新的命运。

[来源：第三只眼看零售]