作为第三代非遗传承人，同时也是甘食记品牌连锁化的开创者，甘乐非常清楚地知道，甘食记在连锁化发展的过程中应该坚持的变与不变。不变的，是以成都肥肠粉为主打产品的单品聚焦以及现场制粉的传统工艺；不断变化的，是商业模式、数字化升级的迭代创新。

14年前，甘乐注册了“甘食记”的商标品牌。顶着成都市非物质文化遗产代表项目的头衔，传承了三代的甘食记开始了品牌化和连锁化的现代商业之路。

一个拥有上百年历史的非遗品牌，为什么会选择连锁来实现它的现代传承？在这个过程中，甘食记如何在产品标准化与品牌个性化之间寻找平衡？在与甘乐的采访中，我们与这位非遗传承人讨论了甘食记的产品逻辑、发展战略、经营特点以及数字化如何助力传统餐企不断实现迭代创新的过程。

甘乐决定将甘食记打造成一个连锁品牌，是从2008年开始的。作为空间设计出身的他，服务过教育培训的许多连锁企业，看到了连锁模式对于品牌发展的重要性，再加上曾在连锁快餐品牌做过兼职，对餐饮连锁化和产品标准化有较早的认知和体验。所以，甘乐希望把家族传承三代的肥肠粉以品牌化和连锁化的方式发展壮大。“连锁对于餐饮拓展模式和管理模式的改变，是会推动品牌发展的。如果没有连锁，我们第三代人去做一个单店有什么意义呢？连锁做好了，本身也是一种传承。”甘乐说。

聚焦单品类的产品矩阵

先不论甘食记门店数量的变化，单纯从甘食记在不同区域的产品矩阵，就可以看出甘乐所说的迭代创新不只是停留在概念上。为了适应不同的市场需求，甘食记在不同的城市对产品进行了辣度分级，并研发出多样的粉类产品，包括三鲜粉、羊肉汤粉、菌汤粉、酸菜鱼粉等。

但对于正宗成都味的表达和现场制粉工艺的保持，是甘食记不变的信仰。“每天五炉，现打现卖，绝不过夜”已经成为甘食记品牌的鲜明标签，也是甘食记提升品牌个性化认知的重要方式。

甘食记的产品策略是，以肥肠粉为经典产品，以成都粉的味型为矩阵，辅之以地域小吃，形成聚焦单品类的产品矩阵。所以，我们会在甘食记看到如锅盔、卤味、冰粉、抄手、川味面等“成都小吃”的身影。

当然，这需要长期保持对产品研发和标准化制作的投入与调整。甘食记抓住的机会是量化数据，包括对原料比例、系统工具以及制作流程的量化处理。在这种量化的过程中，甘食记会对标先进的汤粉类品牌进行学习和嫁接，包括连锁形态、门店模型、制作流程等。

于是，产品数据的量化处理与成熟的供应链管理便成为甘食记迭代创新的两大重要阵地。

餐饮数字化的内与外

2008年，甘食记在成都开出第一家门店后，便在本地深耕11年，直到2020年才开始走出成都，相继进入华南、华北、华中、东北、西北等全国市场，在两年的时间里，甘食记全国门店数量突破100家，覆盖42座城市。

出于对产品标准化和品牌连锁化的考虑，甘食记在12年前就建造了中央厨房，并在7、8年前上线了供应链系统。过去10年，甘食记在迭代创新的过程中，享受过商业时代的渠道红利，也经历过产品不适配市场的低谷。不论外部环境如何变化，甘食记都在供应链体系、门店模型以及会员分析的数字化升级上寻找适合自己的最优解。可以说，甘食记的迭代创新，首先是在数字化上的迭代创新。

对于餐饮企业的数字化改革，甘乐将之总结为内外之分。对内，需要提升企业对门店经营管理的效率和各部门数据共享的效率，包括供应链系统升级、流程操作的规范化处理、门店运营数据的量化分析；对外，需要增强与消费者的链接，通过数据分析活化会员，提升复购，做大私域运营。

甘食记与哗啦啦的合作起始于2019年，从供应链、POS收银到会员营销，进行了全方位的合作。甘乐认为，哗啦啦对于连锁的理解更契合现代餐饮发展的趋势。“哗啦啦在系统的开发与更新上，是非常人性化的。对于门店的出单、经营数据与供应链的衔接上更为紧密和有效，这让我们对门店的成本投入以及产品优化更新有了更清晰的认知与把控。”甘乐说。

单就快餐小吃品类而言，甘乐认为，成熟的门店模型需要具备如下特质：产品偏主食类，SKU相对精简，拥有成熟的供应链补给，门店投入清晰可控。甘食记数字化的下一步，是希望借助数字化工具，打造成熟的街面店模型，包括成本分析、会员消费行为洞察、菜品点单变化等，在对门店进行精准管理的同时，强化品牌连锁的多渠道发展。

“直营+加盟”的多渠道经营

对于甘食记的发展规划，甘乐是非常清晰的。未来3年，甘食记将围绕单品牌、单品类，打造多渠道、多店型、多合作方式的经营模式。1000家门店，是甘食记在这个过程中的量化指标。

甘食记的愿景，是打造成都美食名片，成为中国粉类头部品牌。对于头部品牌的定义，甘乐有自己的量化指标，包括门店数量、品牌力、年产值、用户好评度、供应链体系、团队建设等。因此，纯靠直营去扩大品牌体量，显然不是甘食记的解题方案。

甘食记采用的是直营与加盟并行的商业模式，而且，直营门店占比维持在20%左右。一来，可以依靠甘食记成熟的门店盈利模型和供应链体系让加盟伙伴实现经营价值，放大品类认知度和品牌影响力；二来，可以借助直营门店逐步完善组织人才的梯级建设，从直营门店中培养核心梯级人才，从而实现未来千家门店的有效管理。甘乐说：“我们认为，好的管理团队，是从企业里面长出来的，门店是最好的‘土壤’。目前，我们的市场开拓是靠加盟商打首阵，未来，我们可能会调整战略，让直营店先“冲锋”，管理团队直接抽取直营店中的优秀团队，然后再开放加盟。这是一个从长期主义出发规划的连锁模式。”4000家门店，是甘食记未来5-8年的目标。

2022年1月，甘食记完成5000万元的A轮融资。据甘乐介绍，这笔融资将用于直营门店的拓展、人才梯队的建设、品牌营销深化以及数字化系统的优化。

新零售，甘食记的未来

目前，甘食记已经开通零售业务，成都粉系列产品在天猫、京东等线上平台以及盒马、Olé、全家、711等线下商超上线。对于餐饮企业转向新零售业务，甘乐认为，需要从品类和企业战略两个方向进行思考。

品类是否适合零售化。在甘乐看来，目前拥有零售基因的产品大致分为三种：主食、爆款的预制菜以及休闲小吃。第二，餐饮企业的管理层是否将零售作为一项长期战略来执行，如果只想通过零售来实现短期盈利，昂贵的渠道投入和流量成本显然无法达到大多数餐饮企业的预期。

“对甘食记来说，品牌创立的初心是为了推动成都肥肠粉的发展，我们希望能够让它成为全国家喻户晓、日常复购的品类，就像云南米线一样。零售业务在服务半径、销售渠道的多样性上能够推动成都粉类的发展，那我们自然会长期坚持零售业务。”甘乐补充道。

但甘食记的新零售打法与传统的互联网不同。纯互联网的打法是通过流量、明星顶流的持续带货来实现的。在甘乐看来，这不是甘食记的基因。甘食记的新零售打法是与门店的发展并存。“甘食记当下的首要任务，是在今年底开出250-300家的高质量门店。我们相信，高质量门店的布局，就是优秀的品牌传播。所以，我们会优先选取一二线城市的核心人流商圈的购物中心进行开店，触达核心城市的主流消费人群，强化品牌认知度。然后，再通过多渠道、流量进行零售业务宣推，此时的获客成本会远低于传统的互联网营销。”所以，对甘食记来说，零售和餐饮连锁是相互交织、并行发展的。

到今年，甘食记已经走过了110年。它展现了传统餐饮企业正在迭代创新中适应新的市场环境，更重要的是，我们在其中已经意识不到传统餐饮与现代消费习惯的违和感，并且把它当成连锁品牌现代发展的一部分。甘乐说：“真正的传承，是能够适配市场的。我们希望，甘食记在迭代创新、适配市场的过程中，还能走过下一个100年。”