海底捞的品牌运营始终围绕着以下3个问题来做：

1.我们的产品到底是什么？

2.我们的用户到底是谁？

3.我们的产品能给用户带来什么样的体验？

那么，海底捞在品牌运营过程中究竟都做了些什么？我们一起听听联合创始人施永宏是怎么说的！

“海底捞”名字的起源

当时创业的时候我们只有一万块，没有钱去做广告。只能从名字上着手，名字一定好好记，让大家容易记住。四川人都喜欢打麻将，我们就从麻将的角度切入。

麻将的术语非常多，我们就从中选择“海底捞”这三个字。海底捞是麻将术语中最后一张牌自摸，这个名字既好记，也和火锅有联系，就决定取这个名字。把招牌挂出去的时候，路过的人一下字就记住了我们的火锅店。

取名字是非常重要的，一个品牌的名字是一个非常好的开始。所以起名字的关键点：

1、轻易被记住

2、在生活场景中随时被唤醒

海底捞的5个秘密产品

作为一个餐饮，你的产品究竟是什么，首先要进行一个思考。我们在开业之初就已经把餐饮的特点想得很清楚。餐饮主要有五大产品，这五大产品是由客户感受的角度去考虑的。

从客户的视觉、听觉、嗅觉、味觉以及触觉出发，根据客户的体验，我们打造了五个产品。即：环境、味道、菜品、价格、服务。

1、直观视觉享受

干净、卫生的“环境”

环境包括了装修、卫生、噪音等等。针对我们的品牌，对客户定位是大众消费，这个群体知道进火锅店难免是嘈杂的，对环境不太讲究。而客户对门面的要求是整洁、干净、大方。但对于商家来说，我们的追求是牢固，耐用，而且要方便打扫。

两者要怎么结合，在门店装修设计上要考虑进去。其中环境因素里面，卫生是尤其重要的。

①卫生间的卫生

卫生最重要的点是什么？客人最关注的是什么？其实是卫生间。所以卫生间的卫生尤其重要。卫生间环境整洁度直接影响了消费客户的心理，所以我们把卫生间环境卫生作为最重要的环境点。

②厨房的卫生

厨房卫生直接影响了食品安全和菜品的干净程度，这个厨房卫生我们要求台面，地面无水无油，这些习惯要让员工在平时的工作中保持。而且我们也会邀请客人进厨房参观帮我们监督厨房的洁净度。

③客人就餐的环境卫生

桌面卫生、地面卫生、包括菜价，也是影响客户消费心情的重要点。

2、用精益创业的方法

迭代海底捞专属的“味道”

餐饮味道是非常重要的，如果产品味道很难吃，其他产品做得再重要，客户也不会再来。

我们在创业的时候，对火锅是一窍不通的，就买了一本四川的烹饪杂志学的。左手一本书，右手炒料。在那个时候，我们连一点普通的常识都没有。例如说油温到了八层的时候放辣椒，我们把油倒进去之后才发现，什么叫油温八层。就赶快把火一关，跑到隔壁的餐厅问厨师，什么叫油温八层。厨师说油在最开始烧得时候冒烟，当刚刚不冒烟的那一刹那，就是油温八层。弄明白了以后就回去继续我们的炒料工作。

这是最开始的炒料，但对于客户消费来说，对于味道的追求永远是极致的。我们在之后的工作中不断地去找师傅学习，请好的炒料师傅到我们这炒料，寻找更好的更适合客户口味的配方，我们在那个时代是请师傅来代我们做的。到后来企业开店开多了发现，靠人工炒料是不稳定的，一定要用机械化的人工炒料来代替。机械化炒料的好处是味道稳定，所以用机械化炒料。

后来用机械化炒料发现新的问题，你所有的味道都是一样的，但是每个人的口味需求又是不同的，所以我们就追求了一个更个性化的服务，客人在点菜点锅底的时候，他是可以设定自己的味道的，而厨房可以根据他设定的味道，去现场进行调节。

所以整个味道的变迁是要不断的创新，不断的迭代。

3、精选的“菜品”

现在所有消费群体最注重的是食品安全，而中国的食品安全环境在改革开放这么多年以来，都是为了经济的发展而忽略了食品安全的建设。随着国家的重视，食品安全也越来越重要。从最开始的时候，我们就意识到了这个问题。

最开始我们在四川创业的时候，客人主要是吃三道菜，毛肚，鸭肠，黄喉。这三道菜在市场上卖基本上都是用碱泡过的。当时我在买毛肚的时候，手都会被碱水泡烂，你想这种菜到了客人嘴里胃里到底有多么的不安全。所以我们发现了这个问题之后及时调整，再寻找新的产品去替代。比如说新鲜毛肚，新鲜鸭肠、新鲜黄喉磊代替用碱泡过的其他菜。

选择了食品安全的这几道菜之后发现了新的问题。新鲜的毛肚，鸭肠，黄喉口感就不如碱泡过的毛肚，鸭肠，黄喉，因为碱泡过的口感是比较脆的，但吃不出原味。可新鲜的吃的到原味，口感又不够脆。所以我们在每个产品都要去寻找它的特性。比如说毛肚，当时我们选择用新鲜的毛肚，然后加上葱汁，姜汁，蒜汁去掉异味。再加上一些很少的食用碱，就能够实现口感上的一个脆度。

4、一点点“价格”差异

触动顾客的心

价格同样也是餐饮里非常重要的产品。先定位你的消费群体，要在这个群体中找到他们能接受的价格，所有价格的制定不是根据产品成本来定的，而是根据目标消费群体心理所能接受的价位来定的。所以在定价上有很多的技巧。

首先，我们用了新的方法。在新城市开火锅店的时候，我们会把很多同行的菜单进行对比，要怎样在价格上形成竞争。

（1）我们的价格不能高于同行；

（2）定价：

①一点点“小心机”

在定价时使用一些小技巧。例如同行卖的青岛啤酒或蓝带啤酒，定价一般都是整数，而我们最开始的定价都是，你定6块，我们就定5.8块，别家定5块我们就4.8块以此类推。在消费者的视觉角度就觉得我们的价格更便宜，实惠。实际上收益相差不了多少，但就因为这一点点的差异，抓住了消费者的消费心理。

②一点点“不一样”

在定价的角度观察顾客需求。很多顾客在吃火锅的时候喜欢吃不同的品种，但品种如果是一份的话分量大，吃不完，我们就推出了半份，让客户有更多的选择。除了能让顾客尝试更多的品种，也不会造成浪费。

③锅底—四宫格的隆重登场

四宫格的锅底能让不同的顾客吃到不同的口味。

四宫格格子更小，投入每一格的火锅成本更低。

假如两个人来吃可以只点两个锅底格，剩余两个可以用来装清水，且装清水的宫格是免费的，四个格子的价格等于一个大锅底的价格，这种只选一到两宫格的，相对起来价格更划算，更加吸引人数少且年轻的消费群体。

5、物超所值的体验源自“服务”

很多的顾客认为我们的服务才是产品，其中服务只是我们五大产品中的一个。服务是为了让客户有更好的体验。服务是一个提高自身品牌附加值的东西，在整个提高品牌附加值中尤为重要。

服务态度好。面带微笑等在书本上介绍到的内容，这些只是普通的服务。真正好的服务要给客户提供一种物超所值的感觉，怎么提供呢？通过案例来分析以下两点：

①给顾客带来惊喜感

我们有个顾客吃完火锅之后非常喜欢吃干饭，四川人的一般饭店，传统的会在上白米饭时配泡菜，泡菜是免费的。但是这个客人不喜欢吃泡菜，她喜欢吃老干妈拌香菜下饭。但这个菜品在火锅店是没有卖的，而我们的厨房里，老干妈和香菜都有，当顾客提出这样的需求时，我们就会按照顾客的喜好满足她的需求。从此这个客人来点米饭，我们就会上老干妈拌香菜而不是泡菜。

这个顾客有一次出差到上海的时候，她也是同样点了碗米饭，她惊喜的发现在上海那里点米饭送的拌菜也是老干妈拌香菜。背后有什么秘密?就是她去的时候，是被上海的一个员工看见了，而这个员工是从四川调过去的老员工，看到了顾客之后就记得顾客的需求，所以就和厨房沟通她吃饭的时候给顾客上老干妈拌香菜，而不是泡菜。这个顾客在店里感动的哭了。让顾客在异地能享受这种服务，觉得非常感动，因此他也会主动帮我们做宣传。 

②超预期

我们店里现在会有非常多的顾客是带着宝宝来吃饭。带着孩子来吃饭时很不方便。

一来孩子不安心吃饭，二来孩子爱跑动容易烫伤，所以我们几乎每个店里都增设了儿童游乐区，有专门的人带着。这是针对年纪比较大的孩子。

第二点是关于带着小的宝宝，她抱在手上往往孩子会睡着，客人抱着他非常不方便，所以我们在店里面随时准备了婴儿车，婴儿床，方便他在吃饭的时候把孩子放到车上或者床上。

当你把床推到客人面前的时候，他们会非常意外，会觉得怎么火锅店还会有婴儿床。我觉得像这种服务就属于超预期的。往往这种超预期的惊喜感是给餐饮服务做口碑宣传最好的点，我们的服务为什么这么出名，实际是因为我们提供了很多这种给客人惊喜感以及超预期的案例。以上就是我们打造客户体验的五大产品，谁才是真正的操盘手呢？

现在市面上出现了很多这种关于“海底捞”的书，这些书都在剖析我们海底捞的管理，实际这些都和海底捞没有任何的关系，这些作者都不是海底捞的员工，他们只是从旁观者的角度来看海底捞的，到底我们是怎么做的呢？

海底捞有哪些高效的运营模式？

我们是用一种用户思维来运营顾客和员工，在这个运营体系中，店长是一个非常核心及关键的人物，是我们整个运营体系中的灵魂，每个店长都是运营经理，每个员工和顾客都是我们的用户，而每个用户都是我们的品牌，所以培养运营经理就非常重要。

从上面讲得产品可以看得出来，创业之初我们四个人对五大产品的研究是非常的细，就说明一个问题，在店少的时候，老板就是店长，当店多的时候，顾客面对不了我们几个，面对的都是我们的店长，所以店多的时候，店长就是老板。一定要认清楚这个角色。怎么把店长打造成老板，我们做了一下几个工作：

1、怎么培养运营经理

①给店长足够的权利

一定要有人事权以及薪酬权。他负责整个门店的人员管理，一定要有人事权，比如他要招新或者淘汰员工，都是他的权利。在每个不同级别员工的薪酬制定，都是他的权利，因为由每个员工升到每个级别都是店长考核出来的，必须给店长足够的权利去支配管理门店。

②店长的利益要和运营挂钩

店长的收益分为几个方面：

（1）固定工资+本店利润分红+徒弟店的收益

徒弟店的收益：在公司运营体系中，每一个店长都要带一个徒弟，徒弟将成为店长的后备，店长想开新店，要把后备队伍建立起来，才有机会开新店。如果他没有后备的队伍，是不可能开新店的。当店长把自己的店管理好，后备队伍也搭建起来后，才可以开新店。

店长的固定工资重要来源于自己所带店（固定工资+本店利润分红），以及一定比例徒弟店的收益。如果徒弟继续扩张自己的后备队伍，继续开新店，那么店长的收益也会与此挂钩，收益更多。

（2）店长的升迁与降级

店长要经过评比才能开新店，或者被降级，每个企业内部都需要建立升迁与降级制度，否则企业的活力度会降低。若总升迁，会造成店长的惰性，反之，会影响店长归属感，所以升迁与降级的设计是非常重要的体系。

升迁：

通过带徒弟开店面来增加他们收入来源。

带徒弟超过6个以上，就升职为小区经理。

降级：

如果表现不好，由上级进行帮助，一定时间内如果上菜率、客人满意度、员工满意率降低。被降级之后就跟着小区经理学习，或者当总经理助理学习，学习后由上级考核，考核通过可以重新搭建后备队伍开设新店。

只有通过升降职才能更好带动店长的积极率，尽力把工作做好。所以店长间一定要进行PK。

PK的指标：

前面说的五大产品中，除了价格是由总经理办公室制定以外，其他的产品由同层次同小区进行PK。PK过程中有个重要的点：考核都是由小区经理统一去考核同小区的店面，会有各种各样的分数，不以分数的绝对值算薪酬，而是按分数进行排名。

排名分三个级别，前三分之一的列入A级店长，中间三分之一为B级店长，剩余为C级店长。C级店长属于要上级帮助的对象，A级店长是有机会去开新店的对象。

为什么不用分数绝对值来进行评比呢？首先每个上级评定的标准不太一样，小区评分存在一定差异。在《熊来了》受到启发，在一定程度上推动店长间的良性竞争，所以就采用排名制。

2、运营经理怎样做好用户运营

用户是指顾客及员工两方面。

①一手抓顾客

顾客是上帝，是我们的衣食父母，保持对顾客的热情度，一般对于顾客提出的要求，不轻易拒绝，尽量满足。有些顾客对于商家拒绝他们的要求，觉得没什么。往往顾客的额外需求，是我们口碑传播的最好途径。当一个顾客在这里享受到其他地方享受不到的服务时，口碑传播效果极佳。让员工以及店长给顾客提供个性化的服务，通过两个途径：

（1）创新

公司会每月对员工的创新进行评比，收集员工的创新案例进行筛选，评选出最好的创新案例会放入总公司创意案例库中。表彰提供创新案例的员工，给员工以及所在门店店长给予正面的鼓励，推动创新体系的发展。只有创新，才能让企业有立足脚，不被市场淘汰。

（2）授权

总公司给员工的权利大，所有员工都有权利赠送菜品，饮料，甚至打折以及免单。这样的授权是否会加重成本？站在顾客的角度想，往往都是因为顾客在消费过程中有遇到不愉快的消费现象，员工才会使用授权权利。

换位思考一下，如果顾客在消费过程中遇到问题，但因层层关系请示而没有得到及时处理，会加大客户的不满。可是员工在第一时间能够及时处理，一来消除顾客的不满，二来与其他商家形成对比，会带来顾客一定的口碑宣传。

授权—创新—不轻易拒绝客户要求—带来惊喜及超预期

授权制度的出现，鼓励了员工创新，员工在创新过程中不段改善工作，不轻易拒绝客户要求，同时创新也支持员工给客户带来更多惊喜及超预期服务，授权是整个体系的基础。

②一手抓员工

（1）新员工的需求与满足

尽量满足新员工进来之后的要求，尽快消除员工可能来源于公司的安全感考虑，来源于对于工作环境，薪资，上级管理、住宿环境等方面的担忧。

（2）员工晋升

员工的晋升渠道分两种。

管理者渠道：普通员工—领班—大堂经理—经理，薪资会跟着晋升的阶层而递增

员工渠道：普通员工—优秀员工—标兵—劳模——功勋，劳模以及功勋等级的员工，薪资水平与中层管理者几乎持平。

（3）员工福利

由于公司90%的员工来自农村，考虑到员工家庭环境等因素，制定出一些特别福利。例：

父母补贴

员工到一定级别后，会给员工父母发补贴，既可以让父母感到自豪感，也会增加员工的归属感。

子女教育补贴

子女在小学到大学的求学过程中，公司会按照不同上限（2000-5000不等）标准给予员工学杂费报销。

救助资金

公司从公司利益中拨款100万当做员工救助资金。当员工或其家属遇到重大疾病或意外时，可以通过上级来申请，公司直接拨款救助。而且公司会定期补充救助资金。

（4）优秀案例

员工提出的创新案例，总部会进行表彰。这是对员工的肯定，也可以起模仿作用，让其他员工学习，正面不断去鼓励员工们给公司工作提出更多的创新点。

（5）员工投诉

建立论坛，让员工在这个渠道上发泄对工作的不满。

工会，员工呼叫中心、员工投诉特点时效性。12小时以内回复员工，3—10天以内给员工回复调查结果。

保密性。对于员工投诉管理者必须要保密，保证员工权利。

（6）满足现代员工个性化

提升宿舍网络速度；员工在得到批准后，可进行调动；每天22点提出休假申请，第二天可以无条件休假。

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