最近一个时期，海底捞的“过度服务”再度沸沸扬扬。

这是一个见仁见智，争议颇多的话题。赞者有之，以为谬者也大有人在。

从辩证的角度，一种商业模式原本就存在硬币两面，更何况在餐饮江湖血雨腥风，新模式、新思维、新业态层出不群的今天，引起关注和争议实属正常。

海底捞这种伺候式服务的本质是什么?其背后动因又为了谁?

品牌维系：没有了伺候式服务，海底捞或将不是“海底捞”

从1994年开始，用了20多年时间，张勇把海底捞从简阳覆盖至全国一百多个城市以及海外，门店数量还在不断增多。

支撑其一路扩张的重要秘诀，是伺候式服务。2010年，北大教授黄铁鹰的一部《海底捞你学不会》，更点爆了“海底捞现象”。学界与媒体合力，再加上消费者的口碑传播，海底捞及其服务被捧上神坛。

伺候式服务，成为海底捞品牌最亮丽的标签，其光亮远远盖过所有。这也是海底捞留给消费者的最深印象。

在海底捞创立20多年后的今天，其延续并强化的变态服务，依然有大量拥趸者。这不难理解，“顾客就是上帝”的服务理念进入中国餐饮业后，国人从冷冰冰的“国营脸”感受到春天搬的温暖，也不过短短二三十年左右时间。更何况海底捞的“伺候式服务”，的确令“上帝们”感受到了在其他地方难以体验到的被重视。

“去海底捞就是吃服务!”“贵是贵，但服务好!”……无论承认与否，在消费者最朴实的感知中，服务确实是海底捞的核心竞争力和最鲜明特征，也是对海底捞的高预期所在。

正因如此，没有了伺候式服务，海底捞这个品牌，或许也就不成为海底捞。品牌的强大个性与惯性，决定了海底捞很难脱离伺候式服务的道路。

提高翻台率：心理学高手的“聚人”“撵人”之道

当一个餐饮品牌的客流量达到一定规模时，翻台率是其盈利多寡的决定因素。

这不难理解，在食材、租金、人力等刚性成本无可压缩之时，翻台率这一弹性最大的指标，便至关重要。提高翻台率，要从两个方面入手：一是聚客，二是撵客人于无形之中。海底捞是怎么做到的呢?

首先来看聚客之道。海底捞吸引大量客流并令顾客自愿排队等候的秘诀，除了强大的品牌效应外，便是人性化的增值服务。从海底捞对这一点的实践来看，其创始人张勇绝对是研究顾客心理一等一高手。

心理学关于顾客排队行为和心理的研究，曾至少得出以下几点结论： 1. 没被占用的时间比被占用的时间感觉长。通俗的说，没事做时感觉时间过得慢，有事做时间过得快。 2. 等待服务的时间比接受服务的时间长会令人烦躁。 3. 焦急会使等待时间变得更长。4.一个人的等待比大家一起等待时间长。

我们来看海底捞是咋破解的。对排队顾客，瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，美甲、擦鞋等服务更不在话下。从其做法来看，令顾客多“做事”，服务环节提前导入，小零食、水果和点心等舒缓焦急心绪，形成群体性排队效应，等等，从心理学角度大大降低了顾客排队的不适。

通过上述种种增值服务手段，留住顾客，让其耐心等位，才有了后续翻台的可能。

我们再来看第二点，海底捞如何利用服务缩短顾客用餐时间，巧妙撵人。

一些业绩好、客流量大的餐厅有时会面对这样的情况：外面等位的人满为患，里面吃完的就是不走。怎么破?撵人肯定不行。

在大多海底捞餐厅用餐时，每隔15分钟，就会有服务员更换热毛巾;如果带了小孩子，服务员还会帮着喂孩子吃饭，甚至洗手时，都有人负责递上毛巾。服务员会帮着下菜、快速撤盘子，主动询问加水加饮品，等等。这些从表面来看，是海底捞以诚动人、要做百年老店。其实专业人士从餐厅经营实践和心理学的角度来看，这是无形中撵人的妙招。

比如，优化客户用餐时间，最重要的举措就是严格控制各服务环节的时间，甚至通过精细化管控压缩服务环节的耗时。从餐厅内部节省时间，即使遇到顾客不愿走的情况，也能把单张台位翻台时间“抢回”一些，实现节约翻台时间的目的。所以，海底捞从上菜、传菜、下菜、撤餐具等环节，严格控制员工的服务时间，确保效率为翻台率服务。喂小孩吃饭其实也是为了缩短用餐时间。

再比如，端茶、倒水等服务技巧不只增加客户粘性，还能优雅地“撵人”。

在用餐高峰期，遇到食客用餐完毕，但不买单离席的情况时怎么办? 专业人士指出，一是和食客协商，但会有被“差评服务”的风险。二是通过细节服务“骚扰”顾客，实现促其结账离席的目的。在食客畅聊的时候，对其进行续水、适当撤盘(菜品空盘)、询问是否加菜等服务，有些顾客不喜欢这种“打断”，可能会选择“转场”。

有数据显示，海底捞一家火锅店生意好时，日翻台次数能达到7次之多。这或是海底捞过度服务的本质动机之一。

菜金提价：服务也能卖高价

来自大众点评的数据则显示，海底捞相比两年前，人均消费大幅提升。尽管火锅企业消费提高是普遍现象，但海底捞通过不断提价，消费依然相对高高在上。

一般而言，对顾客来说，他能接受一种餐饮产品的高价时，无非三种因素。一个是品牌相当牛掰，溢价很多。二是产品本身没得说，绝对杠杠的。三是服务逆天，顾客为服务买单也觉得值。

海底捞则把“卖服务”做到了极致。尽管价格高企，但不少顾客依然排队的一个重要原因，是冲着海底捞的服务。“到海底捞吃的就是服务”是不少顾客的心里话。

显然，海底捞的伺候式服务，不仅能提高翻台率，还能提高菜金价格，提升毛利率，保证强大的盈利能力。

数据显示，截至2011年年底，海底捞营业收入达22.46亿元，净资产7.25亿元，净利润2.92亿元。2012年，海底捞实现收入人民币31.27亿元，较上年同期增长54%。按照2011年13%的净利润率计算，海底捞2012年净利润高达4亿元，相当于同期全聚德的2.7倍。

挑战者兵临城下，临阵换**实非易事

在处处生变的时代，“一招鲜，吃天下”的成功经验，早已被历史抛弃。

海底捞延续了二十年的伺候式服务，未来究竟还有没有市场?

这个必须“有”，而且数量还很庞大。但这种服务未来的市场空间还会有多大?这个还真不好说。

从市场层面来看。新时代的餐饮市场，尤其是最近两年，包括火锅行业在内的餐饮市场变局纷起。低门槛带来火锅店数量的井喷爆发，新生代消费群迅速崛起，各种餐饮业态层出不群，注重产品质量、体验式消费、O2O等各种餐饮新主张登上主流舞台，甚至反其道而行的成功者，也比比皆是。在众多竞争者和创新大军携各自差异化利器来袭时，海底捞的“服务为王”开始显得单薄。

纵观餐饮江湖，一方面，关注产品本身甚于服务的理性消费者越来越多，另一方面，主张并实践“围绕产品的服务，而不是围绕人的‘过剩’服务”的餐饮企业越来越多。互联网时代，偏离事物和产品本质，绕开本业的经营模式，市场空间可能会越来越小。

对于海底捞的伺候式服务，甚至有业内人士从另一层面指出，擦鞋、美甲、按摩、送皮筋和免费零食等行为，或易培养人贪小便宜的习惯，而且部分服务对象并非真正用餐者，但最终由消费者买单。强迫下菜，则是不尊重顾客的表现。从员工层面，为了盈利，海底捞始终把员工当“机器”看待。家文化?这早已被海底捞张勇公开撕破，称海底捞从来不是“家文化”。

压力重重下，海底捞很焦虑。早在2011年，海底捞创始人张勇就写了“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”的微博。如今，在互联网+时代，张勇在接受采访时坦诚更焦虑。

于海底捞而言，在变局纷起的火锅江湖如何迎战，是一个问题。海底捞正在转型。除了开小店外，最近一个时期，海底捞还在深圳开卖广式早茶，推出椰子鸡锅;在全国范围同时邀请知名设计师，设计风格迥异的概念餐厅;成立科技公司、研发手游、设计并输出餐厅O2O系统;结亲IT互联网行业、投资乐视手机，入股口碑网等。

但无论如何转型，在外有市场竞争激烈、挑战者兵临城下，内有业绩指标、新问题新情况压力的背景下，海底捞要保持发展，维系其高翻台率、高利润率，维系品牌形象，伺候式服务是关键支撑点。临阵换**，实非最佳选项。延续这种伺候式服务，并进一步改进和优化，是海底捞唯一的选择。

一旦绑在了“伺候式服务”的战车上，便很难停下来。但这辆战车，未来会将海底捞带到哪里，眼下还很难说。

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