但是对于创始人杨彬来说，他的目标是：三年内开2000家。

“如果顾客满意度能达到90%以上，不管是餐厅选址在什么地方也能做起来。”鼎鼎大龙火锅创始人杨彬说道。

大龙火锅第一家店开在九眼桥，这个铺面位置并不算好，之前比较大的餐饮品牌在这个位置就做不下去。

但是大龙火锅能做起来，我觉得就是要做顾客的满意度。

我一直觉得：

现在生意能好，不是靠我去做打折活动，而是取决于之前是否让顾客满意。

我们这个月能让顾客满意，决定了下个月，下下个月我们餐厅的流量。

因为我们菜品标准化之后，利润率上已经固定了。如果想要增加盈利，只能让顾客满意，从而多增加他们的消费频次。

那么如何增加满意度？我是这么做的：

1、服务上：招手式服务，不求细致但求随性  

因为我们的定位是80、90后年轻的消费群体。我们认为这个群体具有“不拘束，随性”的特点。

那么我们的服务就用不着像海底捞一样，凭借细致入微去服务消费者。

我们讲究“招手式”服务，但凡消费者举手就一定会得到回应。

这样不会打搅到顾客吃饭，也能提供一个比较轻松的吃饭环境。

我们要求服务员了解菜品，在每个菜品上桌时，主动给顾客讲解这道菜是什么、怎么吃、口味如何。让服务员充当一个导师的作用。

譬如，当秘制牛肉上桌时，服务员就要告诉顾客：“这个菜品是选自牛的哪个部位、牛肉需要在锅中涮多少分钟，这个菜吃起来口感如何。”

在上锅底时，我们也提倡顾客参与的过程。  

以往我们做火锅，端出来都是放好底料、调味的成品，顾客开火就能吃。

但是现在，我们端出火锅，服务员要交给顾客花椒、辣椒等调料。我们要顾客亲自拆开花椒、辣椒等料包，将这些料包加入锅底，完成火锅底料的调配。  

为什么这么做？  

1、增加服务员与顾客互动，提高顾客满意度。2、增加顾客的信任感 。

你凭什么说你的产品是健康的？你说你添加了各种中药，但是端出来的锅底顾客没办法分辨出来。

所以我们做产品互动，就是让顾客自己成为调料师。他能看得到添加进去的是什么，从而增加信任感。  

2、考核上：弱化盈利考察，注重满意度考察  

为了提高顾客满意度，我们各个分店的考核中，对于“满意度”的考察要比营业额的考察看得更重。

分店的“顾客满意度”直接影响店长和分店员工的工资绩效。

有了这种考核机制，店长和一线员工就会想方设法去提高顾客满意度。

有些人会觉得：满意度没办法考察，可操作性不大。

我倒觉得，满意度的考察要比盈利更重要。  

盈利上有漏洞可以钻。譬如：我减少每个菜品的装盘量，让顾客多点单。这样盈利就自然上升，但是顾客满意度就没办法造假。

而且你让顾客满意，他下次还愿意来消费，盈利这个问题就自然解决。

我们统计过：在大龙火锅，一个月在门店消费5次的消费者，占总消费群体的10%。，我觉得这就是狠抓考核的结果。

我们会成立满意度调查部门，专门考察各个门店的服务情况：

1.满意度调查部门每天查看点评网等平台的数据，统计每个门店的好评、差评数，作为门店绩效参考。

2.每桌消费者吃完，需填写意见卡，对餐厅味道、服务等进行点评。

3.满意度调查部门第二天收到意见卡，对前一天在店消费的顾客进行电话回访。以确认意见卡是顾客所写，而非服务员自己填写。

这些数据在每周一次的管理层会议中，都会成为评判每个门店满意度的参考。

3、奖惩上：奖小钱，不罚钱  

如果你在点评网上查看大龙火锅，会发现很多顾客对某一个服务员提出表扬。

比如：“工号27服务很好。”那么被点名表扬的服务员，会被奖励一些现金。

在大龙，每个服务员负责5张桌子。按照每个店面日均翻台率2.5台，服务员倘若服务好，额外收入也会有几百元。

如果遇到顾客点名批评门店，同样也要受到惩罚。

只不过我们从不罚钱，我们觉得任何的惩罚措施，都不能影响到员工心情工作状态。

罚员工10块钱对于公司来说意义不大，公司也不缺这10块钱。

但是，因为这10块钱服务员有情绪，接下来顾客都服务不好。这对品牌来说，影响就很大了。

所以我们罚这个服务员洗碗、拖地、或者扣假期。在惩罚服务员的时候，店长或组长要和服务员接收一样的惩罚。

因为服务员没有服务好，本来店长就有错，是店长没有指导好。

另一方面，员工看到自己的错误导致店长被罚，也会心里有愧，好好反思。

所以在大龙火锅，做领导的都很会洗碗。

我们店长不能高高在上，你要始终了解一线员工的苦乐，所以我们员工的气氛也都比较好。

杨彬表示，2016年年会时，企业的目标是开50家分店。但是当时他自己和员工都没足够的信心。

不过到目前为止，杨彬已经超额完成目标了。

他的下一个目标是：三年内开出2000家分店。