一般来讲，老板提出的要求如果被一线执行了50%就可以谢天谢地了，这就是为什么我们很容易批评一家餐厅傻逼，但自己真干了还不如傻逼的原因。

跨行做餐饮的老板，第一件被震惊的事情，往往是发现执行力竟然会损失在各种匪夷所思的环节中，例如：

某店一周营业额莫名其妙的下跌了近万元，原因竟然是……

▲真实案例：一个开关引发的血案  

如果你是老板，心中是否有一万头草泥马奔腾而过？开门做生意，招牌都不亮，不仅无法吸引客人，还会让老客户误以为关门倒闭了！白白损失一万块啊！

但是，整个过程没有人故意失职，但也没有人真正做对。但你一直强调的执行力、责任心、计划性、重要紧急优先原则……此刻都变成了一个个带着迷之微笑的大屁，缓缓飘散在空中，一会儿排成S字形，一会儿排成B字形……

为什么你的团队没有执行力？

管理门店，老板们最常做的动作，就是开会发表演说。

先讲一个故事，近期看到的不足之处，引起大家的兴趣；然后深入分析这个问题背后的大问题，以及这个大问题对企业、门店和顾客造成的严重损失，发人深省；再然后，发布要求，强调我们必须要做的事，是解决这些问题的关键；最后，双管齐下，激励和威胁大家赶快去行动。

演讲结束，每个管理人员都若有所思，内心久久不能平静……然后，就没有然后了……

恭喜您：您说太好了，就跟他妈没说一样。

没有人认为执行力不重要，但却有很多人误解了执行力，今天院长给大家分析一下执行力的三大误区。

1. 执行力是强调出来的  

公司高层的很多决策，都要最终落实到顾客体验上，传统的做法是通过不断的强调去层层传达到位。

“北京宴”广为人知的中国服务，是一个典型的“强调出效果”的案例。印象中我与杨总接触过三次，每次谈话中他都见缝插针几乎一字不差的重复他的理念，再加上公开场合的演讲，说实话我耳朵都听出茧了。可想而知，他在内部宣贯了多少次 ？

▲北京宴总经理杨秀龙，像牧师一样布道

你也想达到杨牧师的效果？可以，但你得保证你每次强调的都是同一件事 ，而不是今天一个新要求、明天一个新战略。

但是市场的变化越来越快，经营策略需要实时调整，凡事层层强调的做法不仅导致执行缓慢，还会导致门店管理者的信息过载——过多的重点就是没有重点。

很多人错误的理解了运营管理关系的起点，认为餐厅随时在等待自己的指令，门店应当会执行你提出的要求。但事实却相反，餐厅的运营是高度程式化的，从店长到基层，都将绝大部分精力放在日常运营和处理突发事件上，上级提出的指令和要求，潜意识里对他们是一种“打扰”。

很多人都有这样的职业体验：老板请假的那几天我们工作就会特别轻松，因为没有人给我发指令了。但在餐饮业，不管老板发不发指令，工作就在那里，不增，不减。

 ▲管理层绝大部分精力都在日常管理和突发事务

为什么你说话像放屁？表面原因，是他们确实很忙；更深层的原因，则是因为日常运营和突发事件都是有顾客等第三方在时刻紧密监督。而你的要求，如果不能及时的检查，只不过说说而已。

门店在复杂的业务和紧迫的日常运营面前，并不会关注你说了什么，相反，他们往往通过对压力的感知来判断自己应该做什么。这就是餐饮业处罚和威胁盛行的根本原因。

2. 执行力是鞭策出来的  

鞭策，说通俗点，就是胡萝卜加大棒，很多人甚至奉行“一罚就灵”的原则。

处罚真的管用吗？虽然院长我奉行人性化管理，但不得不承认，很多时候处罚相当管用，例如：卫生做不好罚款，立即卫生就做好了；餐具损耗大要赔钱，损耗就马上控制住了；订货不准时不准确要扣奖金，开单就再也不会错了……

但是，处罚也绝不是万能的 。

回到本文开头的案例，损失严重不严重？但你真的能用处罚解决这个问题吗？你能判定是谁的错？你会为处罚找一个什么样的名目？罚多少？

这种“谁也没做错”，但老板背黑锅的事，每天都在发生。

再举一个常见的例子：新品上线，领导安排门店对新菜推介进行培训，结果发现新菜推出一周店内只销售了5份。查问原因，店长说我的确培训了，还出示了培训计划和培训记录。店长给出的理由是顾客对新菜接受程度不高，且员工没有金钱激励推荐的意愿也不高，接下来会进一步在每天例会上强调，并给予适当的奖励。

领导也不是吃素的，立即叫来了几名员工现场考试，要求介绍新菜，结果员工面面相觑一脸懵逼……问：店内进行培训了吗？员工答：培训的确是培训了，但没记住。问：为什么没记住？员工继续面面相觑一脸懵逼……

领导恨得牙痒痒，但也知道若因为这样对店长进行处罚，似乎有些过分，因为店长不是不作为，只是方法不对或能力不够，于是只能把店内所有管理层抓起来通通骂一顿。

这些“谁也没做错”的事情，执行力的损失都在做与不做之外，潜藏在各种纷繁复杂的细节之中 ，靠威逼利诱不见得有效。

灯箱该怎么做？

1. 店长首先自行排查原因，或者在供应商的指导下自行排查锁定故障零件，而不是直接报修等待工人第二天上门；

2. 工人要买开关第二天再来安装，店长要问他为什么明天才能安装，为什么今天不能安装，如果工人今天还有别的安排，尝试与供应商沟通一下是否能优先或加班，如果不能，询问是因为没有时间买开关还是没有时间再来安装，如果没有时间买开关，店里可以派人去买，如果没有时间安装，可否派别的工人来，如果不能派别的工人来，是因为费用的考虑还是人手不够……

3. 如果上述方法都无法解决，第二天晚上马上向领导汇报，也许领导有办法。

新菜该怎么做？

1. 亲自总结新菜的顾客利益点，并写出菜品推荐话术，例会上培训，并发给前厅员工，要求背诵，当天晚上交代经理，每个员工下班前都到经理面前背诵菜品推荐话术，不熟练不能下班；

2. 第二天亲自抽查5名员工背诵情况，然后早上给经理新菜顾客意见反馈表，要求每天填满5条；

3. 当天晚上检查是否推出5份以上，查看意见反馈表，如果没完成，询问原因，并在第三天亲自尝试对顾客推荐，了解顾客反应；

4. 如果上述方法都无法奏效，第三天马上向领导汇报，也许领导有办法。

3. 检查工作就是检查结果  

通过以上两个误区的解读，相信大家都意识到了：卧草原来检查才是执行力的根本 啊！

这里先给大家安利一个很多人都知道的管理工具——戴明环。

戴明环又称“PDCA循环”，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及。大意就是执行一件事，要经过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action） 四个步骤，并且不断循环提升。

然而由于中英语言的差异，戴明环中的检查和行动，让人感到费解：执行和行动有什么区别？检查不都是事后的么？事情都结束了还行动个P啊？

请允许我再次学霸附体，不然说不清楚这个问题。

“质量管理”，是发源于工业生产领域，质量管理最早就是对次品率的控制，但是，要控制次品率，必须要控制生产的过程，而不是等次品造出来之后 再骂厂长一顿。执行力也是一样，要确保一个事情达到效果，就不能等结果出来之后再进行干预 。

所以，检查（Check）的含义，不仅是对结果的评判，而是对过程的反复核查，确保事情的进展一定可以实现结果。行动（Action）是含义，是一旦发现事情的进展与计划有偏差，则要提前主动干预 。

以下用两个例子来说明：

第一个例子是相对简单的工作，但由于涉及外部人，有很多信息不对称，所以要及时获得关键节点的进度信息，否则，出了任何意外都会可能会让财神爸爸无酒可喝大发雷霆，那时你也不能杀了供应商……

第二个例子相对复杂，需要对采购、加工、人员、设备甚至前厅的综合把控，虽然是对内的管理，你能指望厨师长和各岗位人员因为你一句“提高上菜速度”就把这些都考虑到吗？如果人家自动都能干好，要你店长干嘛 ？

结论：执行力是店长的事吗？  

你有没有发现，本文开头院长说的是老板，后面却偷换概念开始教育店长了？

好吧，我承认我含沙射影了，这是个让老板读完全文的套路……

但是，如果老板和运营总监不深入细节，店长如何形成关心细节的概念？如果老板和运营总监不高频检查，店长如何形成检查的习惯？如果老板和运营总监只发布指令不关注结果，店长也只会不停的“强调”和“努力”，不对结果负责。

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