“明明工资一涨再涨，却还是留不住人，干几个月就撂挑子了。”

相信很多掌柜们都有此感受，一年比一年招人难、留人难，啥时候是个头儿？不好意思，告诉你个不幸的消息，未来的餐饮企业竞争必将是全方位的，尤其在人才竞争上会更加凸显。也就是说，不管是服务员还是高端管理人才，都将会更难招人、更难留人。

餐饮行业本就是劳动密集型，有“人”不一定行，没有“人”却是万万不行的。人员储备充足，仿佛都变成了分得一杯羹的必备筹码。

不管是海底捞的“把员工当人”，还是西贝的“成就员工”，都算是一种“员工激励”策略。他们深知“留人”的重要性，因为一个熟练的老员工工作效率会是新员工的数倍。

关于员工激励机制，榜样的力量很强大，但不要一味模仿，适合自己最重要，品牌的不同阶段，策略都应该有所不同。来看看这些或新锐或传统的品牌创始人是如何做的，也许能给你一些与众不同的灵感。

乐凯撒：人才“超配”战略  

乐凯撒目前全国门店有 75 家，品牌发展至此，创始人“饼哥”陈宁认为品牌想要继续扩张，是时候布局高端人才战略了。他坚信，一个餐饮品牌创始和管理团队的综合素质和学习能力将决定这个餐饮品牌未来的想象空间。

从去年下半年开始，他把大部分精力放在了团队再造上，目标是打造职业化团队。为此，他不惜付出百万高薪聘请十几个位于各领域塔尖的职业经理人。

比如，负责品牌营运的是原杜蕾斯高管，负责设计的是老佛爷设计视觉传达的高级经理，品牌顾问是前奥美互动助理创意总监小马宋，人力资源总监来自港资央企华润集团，采购负责人来自中信通讯.......

如此大手笔，很多人幸灾乐祸，“花那么多钱在人才上，迟早把公司拖死”……

面对这种言论，饼哥不以为意，“没见过哪个公司因为人才多，把公司拖死的”。

提到乐凯撒“激进的超配（比高配还高配）人才策略”。饼哥有自己的独到见解，“引进高管人才意味着利润而不是成本，聪明人做企业，竞争力应该是多维的，就是要“用牛刀杀鸡“。

乐凯撒的职业经理人团队战略  

事实也恰恰证明了，高端人才是提升企业效率的不二法门。

试问，你的 IT 总监能在和腾讯的斡旋中赢得百万净利润吗？你的采购总监能在一个月内将原料成本降的比代理商价格还低吗？诸如此类。

饼哥总爱说，“乐凯撒想做到领先行业一代，而不只是一两年”，相信这不是梦。

禄鼎记：“情感共鸣+内部晋升”战略  

对于目前只有 5 家店的禄鼎记，创始人华哥坦言，还没有制作标准化的企业 SOP，但在团队管理上，他有自己的理解。

禄鼎记的团队被命名为“禄战队”，大家不是上下级关系，而是战友；公司的管理层都没有独立的办公室，通通开放式办公；食堂也是一样，大家都一起吃饭，吃的都是同样的，谁都不能搞特殊。

说起来，这和海底捞的“把员工当人”异曲同工。

华哥外表强悍，但心思特别细腻，很能设身处地的为员工着想，他总是说，“首先要自己能做到，否则你有什么资格要求别人，开第一家店的时候，我也会去打扫厕所，我要让员工看到，我什么都愿意做，我希望是这种以身作则，能够感染到他们。”

在禄鼎记，内部晋升为主，人人都有机会，只要够努力，就能不断晋升，现在的几个店长都是从服务员提拔上来的。他希望通过这种方式让基层员工能够“看得见未来”。

禄鼎记品牌初级阶段的员工激励方式  

除了行为引导，物质奖励也必不可少，公司会从每个月的净利润中提取一部分作为企业基金，用来激励员工，让他们更有归属感。

华哥说，喜欢被员工称为“小华”，品牌初期，情感上的共鸣很重要。他认为，一个团队中，管理层并没有比基层店员更重要，少了哪一方都是对品牌的伤害。

云味馆：利润共享的“合伙人”战略  

云味馆目前 1000 多名员工，公司合伙人就有 60 人之多。

不管你是总监、经理、店长还是服务员，只要符合条件，就能成为合伙人，即使是洗碗大叔也可以。因为有了合伙人制，云味馆就没有设定普通企业的KPI指标，而是靠愿景的内在驱动，来实现企业的战略目标。

之所以会推行“合伙人”战略，源于米线哥推崇的华为全员股权分配制度。米线哥深知，未来的云味馆要做到迅速扩张，需要大量的管理人才储备，不然一切都是空谈。

所以，开始尝试“合伙人制、奖金制、项目制”来激励员工。

云味馆员工激励体系架构  

员工签订公司大合同之后，便有投资资格和自由，想投哪家投哪家，想投多少投多少，3 个月内想退股，可直接到财务部，拿回入股金额。

但米线哥也表示，目前餐饮企业的入股制度并不成熟，云味馆目前各店的员工合伙人比例只占 20% 左右，未来的目标是“管理干部和优秀员工 100% 股东化”。

公司的收益是大家一起努力的结果，理应和员工一起共享，在云味馆当店长拿几十万年薪不是新鲜事！

试想一下，让员工给自己打工，他还会“磨洋工”吗？

八合里海记：“技能培训+利润分成”战略      

汕头八合里海记牛肉火锅在短短两年内，成功将店铺拓展至全国，目前已有近 50 家门店。作为传统餐饮老店，随着品牌的扩大升级也不可避免的遇到了很多问题。

不管是供应链的整合、门店选址拓展还是消费体验升级，都要建立在人员储备稳定的基础上。

东哥直言，人才的培养和留存也是八合里的难点问题。内部培养是正在实行的方法，新员工入职后都会经过一定的职业技能培训，还会为其规划明确的晋升渠道，这有利于提高员工的忠诚度和归属感。此外，还通过销售利润的分成来带动员工的积极性。

在八合里，没有资历深浅一说，年纪大的不一定就能当店长，而是看谁有能力让谁做。90 后也能够凭借自己的能力去管理几个店，享受门店总利润的分成，轻松拿年薪百万。

这里的机会很多，你只负责踮踮脚、跳一跳，就够得着梦想，这该有多幸运！

看得见的员工晋升空间  

从上文的几个例子可以看出，品牌所处的发展阶段不同，员工激励策略也有所不同。

如果你只有几家店，那么，简单的利润分成就可以搞定，别学饼哥；如果你有几十家店，那你需要开始店长的培养以及引进合伙人制，别学华哥；如果你有几百家店，那你可以学学喜家德、海底捞，毕竟他们能做到保持优秀店经理流失率在 10% 以下（餐企普遍员工流失率 30% - 50% 左右）。

但需要明确的是，员工的股权激励是一种中长期的员工激励手段，重点在于将员工和品牌联系起来，共同成长。海底捞之所以能留住底层员工，不光是股权激励起作用，更重要的是他的上升通道让所有员工都能看的见自己的未来。