众所周知，在互联网刚侵袭餐饮的时刻，餐饮业便被人们粗暴地划分为两大阵营：传统餐饮与互联网餐饮。而这几年，随着商业地产的转型，消费者的变迁及互联网的迅猛发展等各种外界因素侵压，餐饮业已步入多维度竞争，这预示着业界不再存在传统餐饮与互联网餐饮的这种区分。

尤其在 2017年即今年，餐饮将回归本质。也就是说，即便你凭着某种概念或外力一时客盈满门，但能长久的维持或运营下去方是王道。说到底，企业想要剩者为王，拼的还是营运体系的沉淀功底。

重在标准型门店的建立

企业的营运体系究竟该如何建立或沉淀呢?其实，业内不乏在这块做得不错的企业，从中可以看出，他们已由原来的注重开源节流，转变为现在的注重组织系统的和谐。毕竟组织的职能才是维持一个庞大而复杂的协作体系，不是在管理着一群人，而是在协调，指挥着企业的一系列活动。因此，企业营运体系沉淀的关键便是保障组织系统的和谐。

那么，如何才能保障呢?

 这就要从组织系统的前提开始筹划。组织系统的前提，第一是标准型门店，第二是服务型总部。毕竟惟有门店的标准体系建立完善，并有序运营，方能使总部以服务者的角色出现。这样一来，总部就只需提供战略规划、模式设计及营运体系等，而在运营标准层面，总部也只需规范门店形象及执行监督等，因此很难再出现总部与分店的各种胶着与混乱，从而稳固企业“后方”，保障组织系统的和谐运转。

你应该也看出，所有的关键都系在标准型门店的建立上。可难就难在如何梳理或建立门店的各种标准组合或体系。门店建立各种标准，当然是要做成SOP(标准作业指导书)，来指导员工作业，保障餐厅有序运转。其实，制定SOP指导书的关键业务流程和关键控制点都隐藏在你餐厅的日常工作中。

就拿服务人员为例，他们每天做什么，责任有哪些，总是他们岗位职责的组成吧?上升到部门，他们分别扮演的角色，必然就形成了部门职责。而从中梳理并提炼出的关键流程和节点，便形成该餐厅独有的服务部门SOP。最后，按照这种由下往上的梳理提炼过程，制定出每个部门的SOP，你企业专属的标准型门店就建成了。

连锁餐饮的标准营运必须可视化

上面已讲过，一旦将标准型门店这个地基打好，总部或区域的标准体系的梳理建立就清晰许多;上升到整个连锁集团，其标准营运体系就能可视化，从而被建立，训练，沉淀下来具备复制能力，也就轻而易举了。所谓可视化，就是各岗位按照SOP各司其职，各部门或各级管理衔接流畅，避免重复或遗漏，更能轻易察觉平行管理的冗余而及时解决。

这样的营运体系一定包括：(总部/门店)部门SOP，工作时序，规章制度，工作日志，QSCV巡检，学习平台、考试平台及绩效导入等关键流程。其实这也是刻度嘟嘟的设计原理。以下是对各关键流程的具体解析：

Ⅰ、(总部/门店)部门SOP

一个核心：以终端门店服务为核心

二个机构：决策委员会，培训学校;前者主要以防决策走偏或更及时地做决策;后者是企业专属的人才输出。

三级管理：建立总部，区域，门店三级督导管理;撤减原来的多重管理机构，实现扁平化管理。

四个平行服务支持：经营部，财信部，供应链部，品牌建设部;平级部门过多，势必会经常交叉打架，相互推诿，因此总部删减或兼并过多的同级别部门，会大大提高工作效率，从而保障对门店的支持服务。

五个标准营运流程：部门岗位架构图，部门职能，岗位职责，部门制度，营运/服务/产品SOP。

Ⅱ、工作时序

一个标准：服务(操作)程序与标准;主要体现在门店，针对餐厅提供的一系列服务，都需制定SOP指导书，然后各岗位或部门依据其来严格执行。

四个关键：时间，地点，人，事情;主要体现在督导层，毕竟一个督导可能会分管好几家门店，他们需要根据这四个关键点方好执行工作。

Ⅲ、规章制度

请谨记：企业不是靠人来领导公司，而是用规则的确定性来对付结果的不确定。由于餐厅每天都在发生的新的问题，肯定不能每天都以此来制定出新的标准，因此，就要求你所制定出的规章制度是弹性的或存在区间的。这正是以规则的确定性来给最终结果一个合理区间，防止每天都在写规章制度，而仍然没得用。

Ⅳ、工作日志

会议体系：有效杜绝“会而不议，议而不决，决而不行，行而不果”的现象，通过工作日志，可以有效追踪会议的决策是否执行，以及完成结果。

协同体系：开会+不落实=零，布置工作+不检查=零，抓住不落实的事+追究不落实的人=落实，仍是通过日志来检查落实情况。

Ⅴ、QSCV巡检

Quality：保证一流的品质

Service：周到的服务

Cleanlineess：清洁干净的环境

Value：让顾客感受到物有所值

QSCV是餐饮的本质，而QSCV巡检就防范企业在运行中发生变质。

Ⅵ、学习平台/考试平台

企业通过对在管理过程中发现的问题进行解剖，从0到1逐步建立完善各项规范、标准、制度。想要使用，必定得组织员工学习，即建立企业的学习园地;而检查员工是否掌握的捷径便是考试，因此学习平台与考试平台不能分家。

Ⅶ、绩效导入

学习或掌握过后，当然要学以致用;用过之后，当然也要检查用的成果，因此就需要绩效导入，通过绩效考核，奖罚分明，不仅员工激励学习，更能优化下一步“学”的目标。

以上就是企业营运体系的沉淀过程，说复杂也不难，说难吧，就难在每个企业的营运体系只能老老实实地由下往上，从0到1逐一梳理提炼，并反复训练，半点懒都偷不得，尤其是照搬他人的就死得更快了。务必切记!

文章观点嘟嘟餐饮观察咨询组

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