一个企业想要做好自己的股权激励，最好的学习方式就是了解别人是怎么做的，学习别人的优势，结合自己企业的特点，做出符事企业实际情况的股权激励方案。

水饺在中国来说，几乎是人民生活过程中不可缺少的食品，尤其中中国的北方。中国大年三十吃水饺早已有悠久的历史和传统。提起水饺，不得不说的就是喜家德———中国水饺餐饮连锁企业的领导品牌。据说它是中国最牛逼的饺子店！我们先来看几个数字：

喜家德创立于2002年

遍布全国40多座城市

拥有连锁店面400多家

员工4000多人

水饺品类只有5种

一个擀面女工一年收入30多万……

看到以上数字，我们不仅要想：

为什么他能做这么好？

他靠的是什么？

喜家德的创始人高德福说：我们只是用坚定的信念，一生只做一件事。背后也没有什么特别的秘密，喜家德的成功正是采用了我们当下企业最为关注的合伙人制。

未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板 。在这种理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式，据说非常好用。通过这个模式我们也要学会看到他背后的价值，才能真正学对自己企业有用的参考点。

358模式  

1、店长股份奖励  

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

2、管理层股份奖励  

对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲，高总的理念是：「 用成功复制成功，榜样的力量是无穷的 」。

通过这种股权激励的形式，很多员工表示对投资入股非常期待：我得努力干，你看谁谁干的非常好，进步非常快，我不努力就要落后了。

单从上面的模式我们能很清楚、直接的明白358是怎么回事了，如果我们真的把这个模式搬回去就用，不一定会有好的效果，首先我们要看他背后的东西，再来看这个模式是在什么角度去做的。因此，重点帮大家解析这358背后隐藏的关键点。

深入解读  

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的分红。背后是喜家德拥有完善的考核机制和管理体系，一个庞大的公司，如果没有有效的运营机制，很难做到公平、公正的。

所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、明确的店长岗位，公开的排名考核机制。

同时这也是一个动态的激励，这个排名是全国排还是全省排还是按区域？又或者是按季度、年度？都是要衡量的关键点，是是否获得激励的变量。

干股（身股）的方式也表明了不用出资只是分红，结合上面的分析，不难看出，这3%的变量，符合考核条件，才有机会享受不用出资的分红。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

这个5%背后所体现的主是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。

如何验证培养的新店长成功，都是一套体系和文化的打造。什么样的条件才是符合标准的，这些标准又是什么？这些存在的规则必须是前提，如果没有这些前提，5%就是空话，重要的是可能会激励了一批人，激怒了一批人。

还有就是培养新店长，培养几个是标准？周期又是多长？总部会给店里提供什么支持手段？如何成为小区经理？这些问题都是5%获取的前提，如果不能确定或者定好规则，这又是个虚的。

同时达到这个标准后，才有资格在新店投资入股，这说明喜家德的考核机制是很严格的，这个时候体现的激励是实际出资的，这个投资有可能会超出他的工资收入。

如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理？那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职，违法违纪等股份怎么处理。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的，也就是说马太效应，你前面做的越好，后面就越好。这里还存在对于区域的划分是如何界定的，区域经理的职责又是什么。培养店长的周期会有多久，投资入股的出资及对应的收益等，如何退出还是必要考虑的。

最后的20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了很多连锁企业扩张时没有足够的人才问题，因为店长与新店长之间的利益相关，也规避了“培养徒弟，饿死师傅”的情况。让店长更愿意把自己的所长教给新人，为了他的股份还得着急多培养人才。内部的人才输出才是支撑企业持续发展的关键。

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