小南国餐饮控股有限公司公告宣布，该公司截至2015年12月31日止第四季度未经审核的同店销售同比增长了1.2%。但同时另一公告提示，初步预计2015年全年小南国的股东应占综合纯利同比2014年将录得亏损，董事认为该预期亏损是由于关闭或处置亏损门店所引起的一次性资产冲销。

据观点地产新媒体查阅公告，2015年小南国一直在努力提高餐厅运营效率和盈利能力，且取得了一定成效，集团主营业务及同店销售收入均有增长，业务稳定，因此为保持良性发展，小南国决定对8至10家亏损门店进行闭店或处置处理。

作为中国餐饮行少有的上市公司之一，小南国因其规范的薪资、福利、税收制度和企业未来的发展的强大潜力，加上易于复制的高标准化等特性和实力，得到了市场的认可。

企业在上市前必须预见行业的变化和不进则退的趋势，拉动企业进步。更重要的是，企业需要预计到上市之后所面临的发展压力，并提前做好各种准备。此次小南国的预亏损消息，引发了又一波行业内有关于餐饮企业上市的讨论。上市能得到更多的资金支持和渠道获得，同时，也将一开始一门心思“卖饭”的餐厅架到了一个需要统筹全局、兼顾多方位置上，顾此失彼就会对整个企业造成影响。

让我们来看看小南国上市之后大致都做了些什么。

上市后的小南国的内部构架和人员构成没有多大变化，并且仍然坚持餐饮多品牌的策略。其大量资金主要用于企业发展，比如门店建设、中央厨房、设施设备、IT等，其中食材贸易方面。比如它注资了华晶生物农业公司，从而得到现今的冷冻技术、机器和冷冻设施设备来保持菜品食材的高品质和新鲜度。

同时，小南国也将其冷冻技术商业化，与其联合设立合资企业生产加工冷冻设备和冷冻链条。目前，小南国已涉足包装食品生产领域，目前已有食品装的月饼、虾仁、牛排，以及包装生鲜类产品进入市场，以发展其他相关产业。除此之外，它还一直在酝酿与其他的餐饮品牌合作的行动，目的是通过并购来实现产品线的丰富性。

以上只是小南国上市之后对非餐厅内容的部分举措，把上市的餐饮企业的战略比作下一大盘棋恰到好处。

对于此次小南国预对8至10家亏损门店进行闭店或处置的行动，行业内有一部分声音在唱衰：一向走中高端餐饮的小南国上市后经营不利;也有一部分认为2015年，餐饮市场总体情况均不乐观，小南国只是其中之一，不必大惊小怪。

但我们应看到的一点是，上市的餐饮企业由于要同时顾全资本市场和餐饮老本行，精力的确遭遇分散。而与中餐协、中饭协的种种合作又让小南国从某种意义上，看起来像是一个“复合体”：一脚踩在资本市场，一脚留在餐饮行业，一边牵手政府，一边拉拢供应商……

小南国面对2015与亏损的现状，选择开源节流的方式作为应对。

开源：坚持发展多品牌战略，推动食材贸易，谋求并购与合作，比如签署《众美联战略合作协议》及《顶层增资扩股协议》，达成企业之间的平台性质的互助互补合作关系，再比如与多家传统餐饮企业掌门人组织“合众互助会”，成立“众美联商城”，以聚合联动餐饮行业资金、食材和市场。

节流：对8至10家亏损门店进行闭店或处置处理。

"公务缠身、无暇顾及餐饮老本行"会毁掉一个餐饮企业。小南国自身不论是配合大战略做长期的人才梯队建设，还是继续使企业内部架构和制度更加标准化规范化，都需要花心力去做升级和不断地完善。

而它一直以来所坚持的多品牌战略孵化出了多个自创品牌(慧公馆、南小馆、小小南国)，同时也与外界合作创立或引进了“俺の”系列餐厅、Pokka Café、WOLFGANG PUCK、The BOATHOUSE、米芝莲。但这些新品牌的名气都不如“小南国”有影响力，同样的问题也出在全聚德身上。

而相比之下，同为上市公司王品集团虽在多品牌这一战略制定和实施中，却能拿得出令人满意的成绩单(西堤牛排、花隐等等)。

与此同时，已经接到资本市场轨道里的小南国也应当看到政策对于资本的影响，如何应对政策变化也是小南国需要思考的问题。

目前看来，小南国始终停留在“战略打迂回，战术略笨重”的形势上，而现今市场更青睐的是“轻便”的战略思维。毕竟，“开源节流”的手段、目的和结果，最终都会通过品牌塑造作用到小南国身上。

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