5年,他们助产了5家100亿企业,凭什么?头条

正和岛 / 秦云 / 2019-11-07
想赢的企业才能赢。

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鲁迅说,人类的悲欢并不相通。

商界也是如此,有人欢乐就有人愁。

从来只见新人笑,何曾听见旧人哭。

你的巅峰,可能是别人的低谷,

你的寒冬,也可能正是别人的金秋。

圣经里说,凡流泪播种的,必欢呼着收割。

有一家战略咨询公司,5年协助了5家企业突破百亿。

别人都感慨“行到水穷处”,他们却觉得依然遍地机会,无限风光。

他们的依据是什么?

他们的招数是什么?

他们为什么有这样的底气?

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做高端,形成差异化

雅迪,更高端的智能电动车。

竹叶青,中国高端绿茶领导者。

良品铺子,连续4年高端零食销量全国领先。

……

这几个很多人耳熟能详的企业,发展中都经历了很长的弯路或探索过程。在遇到战略咨询公司君智之后,他们的品牌都有了一个显著的定位和标签:高端。

“高端”让雅迪从1000多个电动车品牌的价格血战中脱颖而出;

“高端”让竹叶青成为承载千年茶文化传统的绿茶经典;

“高端”让良品铺子从低价规模经营转型品牌经营,摆脱同质化竞争;

一心一意做高端,向上看,往上走,这是君智对消费者需求的判断,更是当下市场环境的大势。

这几年,业界流行“得屌丝者得天下”,拼多多的崛起便是典型例证。

但这显然不是一个可以普遍复刻的兵法圭臬,要不然,主打“性价比”的小米便不会经历15/16年的低潮,现在也依然不能说逆袭成功,股价为证。这里不讨论当前中国市场是消费升级还是消费降级,但是有两种现象显然不容忽视:

一个是一股商业新势力的崛起,4亿新中产人群正呼啸而来,他们的购买力不容小觑;

一个是近两年,国产品牌表现亮眼,根据《2019“新国货”消费趋势报告》,2018年,中国品牌下单金额同比增幅高出国际品牌14%、下单商品销量同比增幅高于国际品牌8%,从智能手机到白色家电到日常穿戴洗护,各行各业的优质国产品牌都在重新被选择,被关注。高端消费者们不再以洋货、国际大牌为品质或审美保证。

孟子言,“虽有智慧,不如乘势,虽有磁基,不如待时。”市场进入到国产品牌崛起的机遇期。在君智的几位当家人看来,中国经济“消费、投资、出口”三驾马车,今后必是“消费”这匹马加速驰骋之时,这就是最大的势,最好的时。想要有所突破、有所作为的企业,必然要在这两个字上仔细琢磨。

有了方向,还要有方法论做支持。以方法论而言,君智认为,走高端路线,是打造品牌的好方法。作为全球最大的制造业国家,中国各种商品多如汪洋大海,各种小品牌也不计其数。

要想让产品品牌脱离这种同质化竞争、价格战的红海,就必须站上认知高位,形成差异化的竞争力。消费者对品牌的认知是企业的最大护城河。维持高端品牌战略方向的压力,会倒逼产品品质的稳定性,更会倒逼企业技术、管理、渠道的全方位升级,从而铺就可持续发展之路。

以上,走高端路线的优势是显而易见的。那么,为什么还有很多有基础、有条件的企业一直不做高端?事实上,机会与机会落地之间还有很长的路,需要胆气和魄力,需要宏观的战略规划,更需要具体的方法和执行,这其间每一步都可能出现差错。

在君智战略咨询联席总裁徐廉政看来,主要还是这些企业不敢做,不会做。也正是因为如此,君智才要来做,“来给大家做一个范本,给中国经济转型探一条路,给大家看看,走高端之路是可以让消费者认可你的价值的。”

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君智战略咨询联席总裁 徐廉政

徐的“狂言”是有数据支撑的。

除了上面提到的雅迪、竹叶青、良品铺子,还有作为其标志性服务案例的飞鹤乳业。2015年,君智刚开始接触飞鹤时,飞鹤的行业排名仅是第7位,营收也只有三四十亿。

君智为其确立的竞争战略,便是走高端,并帮助飞鹤找到了“更适合中国宝宝体质奶粉”的战略方向,从而实现了与大量国际高端奶粉品牌的差异化竞争。

2018年,飞鹤实现收益103.92亿元,实现净利润22.42亿元。而在今年最新公布的数据中,至2019年6月30日,高端婴幼儿配方奶粉产品系列的营业收入占比进一步提升至66.5%。

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形成外部视角,跳出画面看画

商界流传一则“鹰的故事”,让无数老板、高管心有戚戚。

鹰是世界上最长寿的鸟类,可以活到70岁。但在鹰活到40岁的时候,会经历一次生死之槛,它要除去老化的喙,要拔掉老化的趾甲和羽毛,要在脆弱无助中等待长出新的喙、新的爪子、新的羽毛。这个过程痛苦无比,危机四伏,熬过去了,就能涅槃重生,再活30年。

企业发展到一定阶段,会出现创始人激情减退,管理层老化,企业增长乏力等问题,很多曾经发展得很不错的企业,都是在这个阶段遭遇危机,甚至出局。欧美大公司的平均寿命长达40年,中国大公司的平均寿命只有7.9年,中小企业的平均寿命则只有3年。

美国演说家、改革家菲利普斯说,失败是成功之母。

在中国商界,你经常会发现,成功是失败之母。正是曾经的成功,让很多企业家迷失,麻痹,埋下失败的危机。

企业到底该如何重生?光靠创始人和管理团队可能不行,很多时候,突破瓶颈需要外力。

任正非1996年就曾不惜代价邀请人大六位教授入驻华为,撰写《华为基本法》;1998年开始,曾支付20亿人民币,引入IBM实行为期5年的管理改革计划,通过这些外脑,帮助华为走出危机,脱胎换骨;康恩贝的胡季强和金蝶的徐少春,近两年与致良知四合院关系密切,对阳明心学的学习让他们重新燃起斗志,找回创业初心;

对于飞鹤的冷友斌、竹叶青的唐先洪而言,这外力、外脑便是君智。君智帮助他们梳理的战略定位与落地规划,让他们看到了机会和改变。

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君智战略咨询总裁 姚荣君

君智战略咨询总裁姚荣君投身咨询业20多年,曾经给很多大企业把脉看病。一开始进入企业,他常遭遇的客户质疑是,你对这个行业肯定没有我们了解,你对我们的企业也肯定没有我们自己了解,你能给我们灵丹妙药?你能解决我们的问题?

姚总是底气十足地回答,我比你更了解你的消费者。他反复逼问老板们的一个问题是:站在消费者角度,你们企业真正独一无二的价值是什么?

20世纪最著名的管理大师彼得·德鲁克有一句名言:旁观者注定从不同的角度看事物,管理者亦是如此。

对于企业管理者而言,咨询公司是绝对的旁观者,因为这种旁观者身份,向内,他们可以看到企业管理者看不到的企业问题;向外,他们可以成为企业与消费者之间的桥梁,最终帮助管理者跳脱企业,拥有旁观者视角。

姚荣君对企业经营管理有三个洞察:

1、不能以运营效率替代战略。选择比努力更重要,做正确的事永远比把事做正确更重要。