从传统的人情味管理到现代的数据化思维，从一个本土店的元老到一个异域的空降兵，角色的升级乃至转换该如何完成？作为一名高管该如何扛住重重压力，给出解决方案，让员工和企业的发展始终“正相关”？赵海霞给出了自己的答案。

目标人物：赵海霞

现任职位：华北一区大区经理

和赵海霞的访谈让人可以深切感受到一颗不服输的战斗的心。但她却说：和当初相比，我的心态有了很大变化。

2015年在外奋斗三年的赵海霞回到北京，对着昔日同仁说：“以前我处理事情从不考虑后果，认为自己什么都可以，但现在看来之前自己太骄傲了。”

这不禁让人想到了前段时间朋友圈众多关于“罗胖子变怂了”的文章。面对现实，那个百般骄傲嘴上不饶人的罗胖子竟然公开向竞争对手道歉，曾经扬言打破旧时代枷锁的人消失不见了。但换来的，却是一个成熟、懂得妥协的创业者。

永远都不要害怕被打脸。就像罗胖说的：“通往牛逼的路上，风景差得都想让人说脏话，可创业者在意的是远方。”当不再锋芒毕露之时，其实也刚刚开始迎来一个成功的开始。

交大店／ 经理／ 2个月

第一次管理店面：

每块地板砖都有专人负责

2010年5月18日，机缘巧合下，因为离家近，赵海霞找到了江边城外，那年刚好26岁。当时企业尚且是一个未能形成成熟规则的组织，北京交大店体现出来的是表面生意火爆，但店内状态却十分糟糕。赵海霞上任后做的第一件事，就是将所有的员工进行更细致的划分管理，比如会纠结到每一块地板砖，每人负责40张台，20块地板砖，一个星期必须擦两次。细致到人人都以为她是处女座。“我的要求非常严格，首先是从着装到形体语言，包括礼貌用语，卫生等等，沙发上出现鱼刺、瓜子壳等我是绝对不允许的。只要是我盯过的门店，3年之后你去看，依然和新的一样。”一次老板巡店，交大店被洗刷的锃亮的地面和窗台引起了他的注意。从那时起就对赵海霞留下了深刻的印象。

外经贸店／经理／2010年6月

第一次筹备新店：

“软硬兼施”推行真性情管理

筹备新店过程中，一次赵海霞和厨师长展开了“斗争”。她认为厨师长出品的鱼不够完美，于是她把鱼打包，告诉厨师：这条鱼我买单，但是我一定要带回公司给老板品尝。如果他不认可，那就是你的问题。

直到现在赵海霞和厨师长之间的合作方式仍然能做到该硬的时候绝不手软，该软的时候给够面子。对于管理员工她有着自己的一套思路和方法。

有时候要借助老板的力量。比如员工工作真的很差劲时，必须对顾客负责对店面负责，达到自己的目的。因此就需要很有技巧的“吓唬”员工，请出领导。有时候要借助员工的力量。作为一线管理者，首先要在满足员工需求的基础上去满足客人需求，员工的问题就由员工自己来说。比如在员工大会上让员工互相提意见，让他们有危机感。有时候要借助个人魅力。赵海霞说，她的团队永远都是活灵活现，为什么可以做到这样？“当我真的有一件事情做不了的时候我会求助所有员工，痛苦时我一定会立刻暴露出来。可能前一分钟还在开会，下一分钟就会哭起来。”真性情是她感化团队的有效手段。

霄云路店／经理／2011年11月

筹备更大的店：

引入数据化管理思维

筹备霄云路店时，正值企业开始实行数据化管理，赵海霞也正式接触数据，和擅长的管理者交流学习，彼此互补短处。“真正开始学习我们才知道：流失率、上座率、毛利率、食材成本等等要达到什么范围才符合要求。”数据化后，也更好的帮助管理者安排工作有所依据。“这个时候我就会找到门店负责人询问，本月做了123万，上月131万，但为何在营业额没有增长的状况下，各项食材成本的占比反倒增加了？单纯的数字或许看不出太多问题，但数据之间的占比却很明了。”

餐饮行业的数据占比仅仅在于0.1、0.2之间的差距。因此对于数据的认知就成了现代管理者所必需具备的素质，更精准地掌握自己门店的状况，才能更好地指导下一步的行为。

上海大宁店／店长／2012年12月底

第一次到外埠整顿店面：

空降兵如何本土化？

2012年赵海霞争取到了去上海的机会，趁孩子还小自己还年轻，一定要多出去奋斗。

因为在北京较高的业绩，让赵海霞在去上海前自信满满。领导说：海霞你多带几个人过去吧？她毅然决然的拒绝了：不用带！结果，到了上海，立刻就傻眼了。

首先是城市生活的不适应，接踵而至的是，赶上过年回家，大批量员工离职。到赵海霞接手时，18名员工变成了2人，加上北京带过来的十二三人，日营业额六七万的店面仍然忙不过来。另外还有人员的冲突。因为和部门经理的行事作风不同，上海部门对赵海霞所带团队存在陌生感和不信任感，多少有些防备之心。在北京吃香，在上海却并没人承认，得不到更多支持，赵海霞工作起来异常困难。“那时晚上回宿舍都会跑到小区里大哭，问自己：我为什么要来？临走时那样骄傲，为何现在是这样的状况？各方的压力和意见都纷至沓来，自己却只能硬着头皮继续干。”

这种状况整整坚持了3个月，随着年后大批量招人，团队很快便扩充到40人，在管理方式上她开始从直接质问转变为私下建议，并且先理解对方，通过靠拢的方式，打入内部。在一个岗位的顺风顺水往往容易给人以假象，赵海霞出去后才意识到，餐饮的大环境原来是这样的。而管理的技巧需要提高，自己的骄傲需要卸掉。

济南店／第二大区开拓者／2013年6月

第一次开辟外埠：

复盘大品牌的成功之处

2013年3月北京总公司奖励赵海霞所带领的上海优秀团队去三亚旅游。20日到三亚，23日晚上她就再次接到通知。领导说，海霞告诉你个好消息，你要接济南了。“听到消息高兴得我在沙滩上都蹦起来了，瞬间就要哭了。”

这一次任务她表现得非常沉稳，交接完上海店面后回到北京的第一件事就是到人事部、督导部、财务部、前台等各部门学习，为开辟外埠做充分准备。而江边城外曾经出资培训主管级以上人员学习的5S目标管理版块和定位系统这一次派上了用场，济南成了赵海霞将理论知识落地的实战场。究竟要如何落地？最简单的方法就是复刻大品牌实施的成功案例，比如眉州东坡、南京真知味等5S管理的标版，依葫芦画瓢，照着模板落地实施。“当时的规则细致到凉菜间内只允许穿白色的鞋，地面一定要用白色抹布擦净，诸如此类繁琐的工作。”如果想要成功，最重要的不是如何实施，而是如何让员工坚持并养成习惯。

持续两三个月，赵海霞和员工较劲的同时也持续和自己较劲。员工工作习惯开始被培养起来，擦地面的毛巾改成了咖色。持续一年半后所有的目视管理都落实到位，哪怕是垃圾桶都有了自己的定位。赵海霞再一次实现了对老板的承诺，在企业的每一个阶段，马不停蹄地接受着挑战。

作为一个领导者，如果自身不作为，又何以要求员工舍弃安逸，在痛苦的尝试中挣扎？至少要始终存有较劲和折磨自我的精神，这股动力不会有任何人来要求你。

本文来源：餐饮老板内参，由餐饮界(微信ID:canyinj)整编报道，转载请注明来源！