餐饮业需要回归常识。就像“病急乱投医”，餐饮转型期，很多人有种“慌张感”，最典型的症状就是：走极端。比如，迷信寿司之神。

餐饮发展四个阶段：单店期，竞争核心是产品；扩张期，竞争核心是模式；管控期，竞争核心是体系；竞争期，竞争核心是品牌。

该讲规模时，不要讲情怀。一些很难很难的事情，一旦放到“规模”里再来看，就会相对容易。因为“规模”本身就是一种力量，是吸纳了更多优质资源之后的强。

“你这么厉害，你怎么不上台上？”

餐饮业需要回归常识。

就像“病急乱投医”，餐饮转型期，很多人有种“慌张感”，最典型的症状就是：走极端。比如，推崇只开一家店的所谓匠心精神。

有一次餐饮业的活动上，台上的重量级嘉宾在分享，“......不求量，只求精，用十年研究一碗面......”

我旁边的一个老板颇不以为然，“我要这样干，就早饿死了。”

这位餐饮人说，“没有规模历练的强，如同在澡盆里练游泳，还是适应不了市场经济的大风大浪......”

这位餐饮人旁边的朋友“反将一军”，“你这么厉害，你怎么不上台上？”

......

这种观点的“挑衅”，背后透露着对餐饮基本“常识”的迷失。

迷失的“常识”

其实，企业做为一个生命体，有自己的生长周期。就像人一样，小孩子时就是疯长和学习，18岁之后就是承担责任和义务。

那么，餐企到底是先做强，还是先做大？

这需要我们回归到“常识”：餐饮业有两种发展方向，一种是做餐馆，一种是做公司。不管走哪条路，根本方向依然是长大，唯一的不同是长多大。

5月19日，在中饭协的会议上，一家专注于“连锁规划”的连锁咨询公司做了精辟的总结，把餐饮发展阶段分为四个阶段：单店期做成、扩张期做大、管控期做强、竞争期做久。

在这个四阶段中，参与竞争的方式又是不同的。

单店期，竞争核心是产品；扩张期，竞争核心是模式；管控期，竞争核心是体系；竞争期，竞争核心是品牌。

因此，餐饮公司化进程中，随着规模不同，竞争力和战略重心，都是动态变化的。

这才是餐饮业的常识。而那种对“寿司之神”这类极端案例的过分推崇，对整个行业来说，都是不健康的。

该讲规模时，不要讲情怀

笔者一直推崇“该讲规模时，不要讲情怀”。因为不同规模吸纳的资源是不同的。

从上面的图中可以看到，单店竞争力只有产品。产品不行，企业就是一个死。

有了规模之后，企业的竞争力就变得多元，比如产品、人才、模式等。

同时，还有一个附加的力量——马太效应，就是“强者愈强，弱者愈弱”。

而规模的大，就是强的一种形式。

在广州，椰客海南椰子鸡的老板黄刚对此非常有感触。

“要吸纳到优秀的人才，吸得进来留得住，公司规模是吸引人才的必备主要条件。比如招聘，只有一家店，招人是很难的，如果有五家店以上的规模，招人就容易些。”

事实上，一些很难很难的事情，一旦放到“规模”里再来看，就会相对容易。因为“规模”本身就是一种力量，是吸纳了更多优质资源之后的强。

比如，连锁餐饮店越多，实现标准化管理越难。而外婆家吴国平反倒认为，“其实，一家店最难管，店多了，反而好管理。因为有很多数据可以对比，更容易发现问题。我们现在最着重去做的就是标准化管理，这也是这几年实践经验告诉我的。”

因此，规模对于餐饮“企业化”来说，是无法回避的。

极端案例都是一种病态

转型期，也是混乱期。

餐饮业很多专家，本质上就是“演员”，为了吸引眼球，他们总希望用“极端的案例”来解读未来的方向。

笔者对此非常不认同。因为极端案例，并不是一种健康的状态。比如金蟾这种三条腿的蛤蟆，在生物界并不具有普遍性。

餐饮业也是如此。

在广州跟餐饮人聊天时，他们的观点更接受“地气”。在他们看来，餐饮业跟服装业有很多类似之处。

“10年前，服装业从路边店开到购物中心，又从购物中心开到专卖店，然后品牌化、品类化，形成了运行装、休闲装、商务休闲装等细分品类。”

广州“椰客海南椰子鸡”的创始人黄刚说，餐饮品牌化要跟服装行业学习，“用经营服装品牌的方式和理念做餐饮”。

在转型期，局限餐饮人思维的，恰恰是“口味崇拜”，“服装业早期也在卖布料，现在已经在卖款式、卖品牌、卖生活方式了。”

这是一个非常值得推崇的思维方法，笔者非常认同。因为，餐饮业需要“回归常识”。

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