所以，理解战略的含义非常重要，战略是令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式。要做到这些，就必须要遵循一定的原则。

在特劳特看来，战略就是建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、领导方向、生存之道、实事求是和追求简单，这是一个漫长的征程。在企业的每个不同的成长阶段，需要运用到不同的战略方法，而每一个战略方法都必须遵循各自的原则。

第一：游击战

特劳特指出，学会在细分市场游击战是小企业唯一生存的办法。正确执行游击战有三个主要原则：

一、找到一块细分市场，要小到足以守得住。游击战的目的是尽量缩小战场以赢得兵力优势，换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。像劳斯莱斯，就是一个典型的游击战例子，它做超高端汽车，这个市场在全球也就几十亿美元，巨头们看不上；就算他们真的要进入这个市场，那也是不行的，因为这个市场太小，容不下这么多品牌。

二、不管多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。也不能像市场老大那样行动。不能搞复杂化，不能搞多层级。保持小企业的优势：灵活。打游击战要追求进击的速度，而不是稳、大、全，应该尽量做到将全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。

三、一旦有失败迹象，随时准备撤退。就像毛泽东说的：“打得赢就打，打不赢就跑”，意思就是打不赢的时候就不要再打了，要保存实力，日后找机会再战。

笔记

大多数企业难免要安于做游击队，否则很难生存。换而言之，未来哪怕你只想在一个社区、一条街道开一家小店，也要有很好的定位。否则，大品牌只需要付更多的租金，就可以轻易把你挤掉。

第二：防御战

这一战略通常是市场老大每时每刻都面临的局势，要遵循三大原则：

一、只有市场领导者才能打防御战。这股力量并非源自实际市场上的领导地位，而是来自顾客认知上的领导地位，只有在顾客心智中建立的领导地位才具有强大的势能。比如，电脑行业中有许多领先者，但是只有一个IBM公司，它才是电脑用户和潜在顾客心智中真正的领导者。

二、最佳的防御就是有勇气攻击自己。防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击，这是由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，不断地自我攻击就是在顾客心智中强化了强势地位。

换句话说，通过不断推出新产品和新服务即不断开辟新的细分市场，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。

比如，露露杏仁露，由于其在成为品类领导者以后没有做领导者该做的事，也没有及时为品牌补充势能，变成了一个固定的靶子。

三、强大进攻必须加以封锁或阻击。一般来说，领导者在市场上强化自己的强势具有两次机会。大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。

但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。很多领导者不愿意阻击竞争对手，那是自负使然。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。

在2011、2012年小米手机在中国开始迅速推广的时候，当时市场领先者HTC、酷派、联想这些没有及时阻击，等小米做大了以后，他们想阻击就难了，大家可以看看今天的手机市场，他们最好的阻击机会已经错过。

笔记

当领导品牌在自己的品类中确立主导地位后就应该把战略志向扩大市场。而假设实现了永久的市场和平，那么领导者就可以改变战略了，应该把重心转向品类的战略，而不是自己的品牌战略。

第三：侧翼战

侧翼战与进攻战一样，都是视市场领导者为竞争对手，视其为自己要提钱的“银行”，而不是跟随其后的标杆和榜样。这一战略常为市场中的第三、四、五名商家使用。

一、应该在无人竞争的地区展开。这本质上就是开创一个新品类或者占据老品类的一个重要特性。发动侧翼战需要独特的远见，其原因在于，一次真正的侧翼战，新产品或新服务并没有现成的市场。

美乐啤酒公司推出莱特淡啤侧翼战时，还没有目标市场。而到今天，美国人喝掉至少3500万桶淡啤，其中大部分都是由美乐公司酿造的。

二、战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。打侧翼战就是打时间差，从侧翼进攻，领先者的反应速度肯定很慢，因为侧翼不是他的主要前进方向，他要转身迎击是需要时间的，所以侧翼进攻行动要迅速，要充分利用好这段时间。

就本质而言，侧翼战是一种奇袭，这是它与进攻战不同的地方。进攻战的特性和指向都是可以预见的，如果福特想进攻通用，必定是攻击从低端的雪佛兰到高端的凯迪拉克之间的产品，而不是凯迪拉克的更高端。

三、追击同进攻本身一样重要。这是乘胜追击的军事原则。但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其他事情上去了，这是个严重的错误，正确的做法是应该乘胜追击，目标不仅是获胜，应该是获得巨大胜利。

笔记

侧翼战成功的战略前提是：必须头一个抢占细分市场，而侧翼战成功的关键，就是避开竞争对手的主力，创造出局部无争的局面，令其难以阻挡。

第四：进攻战

通常为市场中的第二名采用，要遵循三大原则：

一、借势原则：充分考量对方的强项，借力打力，在进攻中实现敌愈强，我愈利。确定领导者地位的强势并不是以之为标杆向其模仿或者学习，而是相反，目的是寻找公司产品与竞争对手差异化的机会。

确定领导者的强势后，顺势挖掘领导者强势中的弱点。这种强势中的弱点，表现为当你攻击它的时候，它难以还击，它的强势就转化成了弱点。

二、防范原则：强势的反面即弱点。针对弱点出击，令对方无法还手。“善攻者，敌不知其所守”。

领导者的弱点有一般弱点和强势中的弱点两个方面。其中，一般弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而能使领导者变得更为完善与强大。例如，IBM计算机的高价，并不是其固有的弱点。

由于生产规模大，IBM公司在电脑行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司会非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。

而隐藏在领导者强势中的弱点，是领导者与生俱来的，如果你攻击它，且无法还击，如果他想还击，就必须付出同时放弃强势的代价。攻击领导者强势中的弱点，也即找到一处山谷或山隘作为部队的突破口。

比如，可以将你的产品或者目标市场确定在领导者强势的对立面，即确定了公司产品的差异化或者目标市场的差异化。必须将公司与竞争对手的这种差异化联系起来，才能产生更大的火力。

三、兵力原则：尽量收缩战线，缩小进攻点，不能分散兵力。进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。

最理想的进攻状态是单一产品或者在决定性的地点，创造出相对优势企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。

笔记

这是四种战略模型中最刺激的，因为它是要和领导者真刀真枪的正面交锋，所以只有离领导者距离比较近的时候，才能发动进攻战，长途奔袭就没法打进攻战。

推荐六本书：

《特劳特营销十要》——建议先看的第一本

《定位》——可以对定位有一个系统的认知

《重新定位》——挑战者如何进入垄断市场

《品类战略》——培训课都会讲到的内容

《商战》——主要介绍四个战略模式

《聚焦》——影响了世界商业发展

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