“编者按：

做企业，关键是等得起。2018 年 2 月 21 号，巴奴终于在公众号发布了《进京邀请函》，距离在悠唐购物中心放上围挡这天，已经过去 6 个多月了。

如何从区域性品牌迈向全国？  

而在 28 天之后，3 月 28 日，巴奴将正式在北京开门迎客，在杜中兵看来，这将是一次大考....

虽然在这之前，巴奴已经把店从郑州开到了无锡、常州、廊坊等城市，但北京，更多了一份“站在这里看全国”的标志性意义。在这里，等待“产品主义”的将会是更多考验，来自不一样的消费者，也来自不一样的对手。迈向北京这一步，巴奴也一直保持谨慎，之前有消息说巴奴会在 2018 年把店开到上海，但当现场问起未来的开店计划时，杜中兵的回答是：“先开这一家。”

巴奴北京悠唐店装修图  

这样一个创业十七年的品牌，选择在这样一个节点开业，似乎有种“箭已在手，不得不发”的感觉，有个问题也是很多人都在关注的：作为一个三线城市起家的小火锅店，它是怎么走到今天的？又是怎么实现从无到有、有小到大、从弱到强的跨越，以及如何实现以小敌大的？

以下，我们为你梳理了这些年来，巴奴的发展大事件，并把它分成了 6 个阶段，或许从中，可以找到一些答案。

 2001 年 2003 年：种子期    

2001 年，巴奴还不是巴奴，而是一家走加盟形式的重庆火锅店。不过，因为在品牌选择、开业时间、选址上的失误，这家火锅店每天营业额只有几百元，生意惨淡，这跟创始人杜中兵的预期相差甚远。

这个阶段，面临的问题很多，但根据收集来的问题和团队基因，杜中兵和几个创始人还是决定先把精力全部投向于产品。

2001 -2003 大事记 

三年里，他们不断改写着关于产品的一切，就像改良毛肚技术一样，一个不违背良心的举动却为未来的战略转型埋下伏笔。杜中兵说，2001 年 8 月份，一场大雨之后，安阳店突然就满台了，从那之后，生意就一下子火了起来。

2002 年，看安阳店生意见好，杜中兵果断在安钢开出第二家店，之后又扩张到了五家，形成了安阳东西市场矩阵。在店面扩张和产品的不断改造下，不仅生意越来越好，品牌也被带火，成为了安阳火锅一线火锅品牌。这一阶段，产品力量初显，并在消费者心中生了根，虽然还没有产品主义这一说，但现在看，却是为未来“产品主义”的长成播下了一颗种子。

 2004 年 2008 年：发芽期    

经过了三年的产品改造，这家店基本已经具备了扩张前提，杜中兵原本可以稳稳的向周边北方市场扩散，成为北方市场的大代理商，但这时，他却踩了个急刹车，不再加盟别人的店，创建了自己的品牌巴奴。有传闻说，这是因为跟加盟商的理念不符而改变的决定，也有传闻说，这是他一开始就想好的，选择加盟无非只是自己装一个跳板，但不管怎样，从 2004 年开始，巴奴算是有了自己真正意义上的根。

2004 -2008 大事记 

杜中兵说，之前的从业经历让他习惯了什么事都“朝前一步”，别人有产品，他就要让产品具备独特性，别人产品有独特性，他就去深耕上游产业链，这相当于不仅有子弹，还有充足的弹药库和兵工厂，同时，你还得有作战目标和作战行为标准，也就是企业价值观、愿景和内部管理制度，这会让企业拥有良性发展和竞争的资本。这个阶段，巴奴在产品以及围绕产品的内部管理上双重用力，为规模化做准备。期间，巴奴还对外开放了加盟业务。

 2009 年 2012 年：成长期    

四年的沉淀，使得巴奴在安阳这座城市站稳脚跟，虽然在这段时间它也零星尝试过出省开店，但也都没有成为常态。对于成长期的巴奴来说，快速扩大市场份额、提升影响力，去除地域特色，成了这一时期最艰巨的任务。

2009 -2012 大事记 

这段时间，巴奴的店面扩张速度飞快，它几乎在四年的时间内实现了 4/5 的开店数量。到 2012 年，它已经在全国开出了 100 多家，生意也能在淡季排起长队，这时的巴奴已经从一个门可罗雀的小店发展成为一个拥有五个核心区域，跨河南、河北、山西、陕西、山东、安徽六省，100 多家门店的全国连锁。不过，令人悲伤的是，体量暴增的它并没有在势能上接近对手，甚至，在 2012 年底的点评网站上，巴奴在火锅推荐数上比人家低了 40% 。

用杜中兵的话说，自己家的小哥学习别人舞面，舞的睡不着觉也舞的没人家好。

这也造就了巴奴十七年发展史上最大分水岭的出现。想要跟对方比拼，自己必须在“两个效率”上做出提升：管理效率和认知效率，如果不修剪树枝，枝叶就会变多、就会变得外密内空，根部的力量会被分散，严重还会让小树生病。于是一夜之间，它变了名字、变了口号、变了招牌，将原本宽泛的触角缩减，重新调整了战略方向，聚焦毛肚。

至此，巴奴有了自己的 “ 1 ” ，竞争对手的 “ 1 ” 是服务，它的 “ 1 ” 就是产品，这是被顾客定义，也是被自己的核心能力、竞争环境和社会趋势定义。在企业的快速上升期选择舍弃，这跟八年前一模一样。这个阶段，它同样在用两个力，一个是枝叶部分，一个是根部。

2013 年 2014 年：开花期    

这一阶段，整个餐饮行业都在变，各种新事物满天飞，刚从竞争对手的“迷乱”中脱险，更乱的又来了。虽然杜中兵也一度困惑，但他最终还是选择了“以不变应万变”。

变的是外部环境，不变的是消费者对好产品的需求。就像世界上之所以需要鞋匠，不是因为鞋匠需要钱，而是因为有人需要鞋的道理一样。对巴奴来说，变的是外部环境，不变的就是“毛肚火锅”，不变的是“毛肚火锅”，变的是“更好的毛肚火锅”。杜中兵相信，人性和规律不可违背。

2013 -2014 大事记     

这一时期，他逐渐收回加盟，围绕为数不多的直营店开始了菜单、店铺形象以及供应链在品牌方面的快速迭代。产品与品牌、产品与装修、产品与服务、产品与营销、产品与体验的关系逐渐明确，“产品主义”的概念也在巴奴内部落地开花。

2015 年 3 月份，一波规模最大的“关店潮”来袭时，巴奴的客流反倒成倍增长。郑州文化路店门口，不少客人愿意为一顿毛肚等上几个小时。

装修也挡不住的生意  

2015 年 2016 年：结果期    

这一年，“产品主义”由内转向外，变成了公开挑战竞争对手的杠杆。

从 4 月份开始，杜中兵在行业内多次分享“产品主义”，把明档厨房正式搬进前厅，一连建立了两处中央厨房并对外开放。这年，杜中兵对外露脸的次数明显变多，他认为，光是结了一堆好果子，不会卖也不行。消费者接受的其实是品牌号召力而不只是产品。只有好果子，成不了品牌；只会卖，那就是骗子，比这两种情况更长久的是，有好果子又会卖，这样能卖 100 年。

2015 -2016 大事记 （ 点击查看大图）    

经历了一年的造势，巴奴火了，它从小范围知名度蔓延到全国，从消费者蔓延到了行业内。虽然它的整体数量从 100 多家变成了 40 多家，但直营店的数量却从 12 家上升到 34 家。在河南，它是餐饮一哥，在全国，它也成为了与火锅老大正面交锋的唯一对手。

 2017 年 2018 年：成熟期     

这时，距巴奴成立已有十五年，它也经历了从 0-1 ，从 1-100，从 100-20 的转变，至此，它的目标也实现了“地方-全国-全球”的三级跳。于是，从 2016 年开始，巴奴也在不断向内建设组织力，就像杜中兵说的，“产品主义”的根在产品，重在主义，除了要聚焦产品，更要以产品为中心，重构产品与服务、装修设计、店面体验、互联网等的复合“生态系统”。只有这样，才能跑起来，并且稳健。

我们给巴奴每个阶段的发展特征起了个有趣的名字，因为它像极了一颗种子的成长过程。它长成什么样，取决于先天，更取决于后天的培养。聚焦毛肚，细分品类，聚焦产品，打通认知，吸引市场，持续推出原创产品，最终成为了今天的巴奴。

巴奴的原创产品名单  

巴奴的成功对餐饮掌柜来说有什么值得借鉴的呢？我觉得有这样几点：

事不在多，在对。  当店铺数量达到 100 多家时，巴奴充其量就是个连锁火锅店，但聚焦后，它却成为行业老大的唯一竞争对手。少的是体量，多的是势能，体量代表着“大”，势能代表的是“强”。

加法与减法总是并行  。  从最开始把加盟别人的店做火时，杜中兵所做的减法就一点不比加法少。他放弃了其他品牌的资源和支持，重新做自己的品牌；在自己的品牌发展到 100 多家时，又停止加盟，直至最后剩下 20 几家直营店；在巴奴已经在消费者心中打上“重庆火锅”的烙印时，他又只做毛肚；菜单上、品牌形象上，他都在砍砍砍，没想到却砍出了更快的扩张速度和更高营业额。

“滚雪球”式的扩张路径比“摘蘑菇”更能积累势能  。  从安阳到郑州，从郑州到无锡，巴奴在选址上都逃不出这几个特点：时间上，同一个城市连着开；空间上，同一个城市就近开（一条街开好几家）；时间顺序上，不同城市选择最发达的城市先开。它降低的是管理成本、物流成本、广告成本，提高的却是信任度。

竞争对手和“妞”，两个都要盯  。  关于这个问题，业内一直有两种声音，要么盯“妞”，要么盯竞争对手。而巴奴则是告诉我们，两个都不能放过。从巴奴的很多重大决策中，我们发现它都是建立在“妞”之上，基于“竞争对手”做出的决定。比如别人宣扬服务，它就宣扬产品；别人选择追赶时髦，它就追赶古朴；别人送东西打折，它就奉行“三不原则”。从后来对方的反挑战中不难看出，它会引导妞对两者做出比较，也会干扰竞争对手的认知。

凡是过去，皆为序章；不忘初心，砥砺前行。

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