采访李董事长的时候，他习惯手边放几张白纸，边说边写，娓娓道来。他旗下共有6个不同品牌，荔湾25年，荔晶12年，老村长10年……这些年，餐饮行业的每一个阶段，高潮也好，低迷也罢，他都经历过，且精彩而洒脱地度过。如今，说到做餐饮，他常常挂在嘴边的是“好玩”二字，一切运筹帷幄，搭配上他笑眯眯的神情，用“甩手掌柜”来形容这个资产过亿的老板，再贴切不过。

这世间做餐饮的老板千千万，有人手忙脚乱、永远在被市场绑架，做得痛苦而委屈;有人则谈笑风生，不急不慢地布局好一切。对于李志勇来说，25年那么长，他的餐饮世界就像浇灌一棵树，由树叶、树干、树根组成。研究好“树根”，方可枝繁叶茂。

传统餐饮做鲍鱼事，赚白菜钱

“我不羡慕赚钱的餐厅，而欣赏持续赚钱的餐饮”

很多餐饮都是昙花一现，每天都可能产生红极一时的话题餐厅。然而，这个市场其实就是“多年的媳妇熬成婆”，“强大”和“长久”，我们更看重后者，因为做得强大，不一定能长久;而做得长久，才有可能真的强大。我常常和员工谈到一个观点，做对事情比做好事情更重要。只要把事情做对，哪怕遇到坎坷，也是在正确的道路上。

“做连锁餐饮，要项链，而不要珍珠”

对于连锁，我喜欢两个字——盈、赢。盈是基础，赢是发展。第一个是赚钱模式，第二个是复制模式。在第一个阶段，我们会想很多办法，做很多尝试，也许还会走一些弯路。然而经营企业就像浇灌一棵大树，在“盈”的阶段把控好树根，为“赢”做好准备。

“顾客选择餐厅，就像站在没有交警指挥的十字路口”

顾客来餐厅吃饭，就是眼睛+耳朵+鼻子+舌头的全方位体验，只有都做好了，才能叫“实体店”，从这个意义上来说，餐饮人真的很不容易，要考虑方方面面。我们做的鲍鱼的事情，赚的白菜的钱。每个顾客在选择餐厅的时候，就像站在一个没有交警指挥的路口，餐厅经营者，需要给他们一个到店消费的理由。

“经营顾客，其实是经营顾客的‘感觉’”

经营，一定是挖掘人本心、本性的需求。苍蝇不叮无缝的蛋，我们自己要做苍蝇，去叮顾客的缝隙，找到商机，经营顾客的需求。每个人都有需求，懒也好，贪也好，都可以成为被经营的方向。这世界上最难管理的就是庙里的和尚。

“企业里一定要有两种人：抬头看路的人，低头做事的人”

对于团队，我有两个考核要求：一是每个板块的专业管理能力一定要比我强;二是在企业发展的每一个环节上，我做出的决策，他们一定能帮助辅佐。文化就是天，机制就是地。文化就是空气、氧气，但失去了脚踩地的物质基础，肯定行不通。我的目的是打造一个“非血缘关系的家族企业”。

“成就好企业的4个因素：时间、空间、实力、意愿度”

只有这些都达到和谐统一，才能和想要的结果有缘分。比如我想开一家店，我会反思——以上因素是否相匹配?我们企业也走了很多弯路，我回头看看，可能是因为这4个板块里面有一些不符合。我们前几年收购了一个四川的品牌，亏了1600万，为什么做不好?时间和实力上有很大问题，因为当时的我们不懂川菜，造成了很大的失误。后来我们再作任何项目时，我都把这些当成思考的点。

“懂得接地气，就能驾驭不同品牌”

我不喜欢定位，喜欢定性。前面叫做对事，后面叫做好事。怎样定义一个好餐厅?其实就是适合二字!去一个餐厅一定要观察：这个店里的出品，和店的名字、环境、氛围、人均消费等是否相匹配。什么叫好?适合才叫好!适合比实惠更重要。曾经，我们不断做“实惠”，但是后来我发现，适合最重要，适合才能真正接地气，适合=匹配=不断驾驭你的顾客。

引导消费善于“经营”顾客

记者：顾客选择餐厅像站在十字路口，那么餐饮经营者应该如何做好“交警”工作?

李志勇：在经营过程中，最重要的就是客流，没有客流，后续什么都谈不上。客人由四个部分组成，VIP客人，买单客，粉丝客，随客，很多人都在努力做VIP，却忽略随客，要给随客一个到店消费的理由。对于随客，去年我们做了一个68元的营销活动，大家饭后扫一个二维码，就有一个68元的券。一次就给了他们一个再来消费的契机;对于买单客人，买100，送20;目前活跃的会员客户接近20万人。

做餐饮，有了稳定的客流，生意就不会差到哪里去。再比如集团旗下的荔晶酒店，充1000元=1050，有特价菜，有会员礼物，一系列的东西，当场可以享受折扣。通过这些手段，让这个单店的储值状况非常好，遇到任何市场波动，都不会立刻慌乱。说到底，我们经营的就是人的感觉，也就是顾客的真实需求。

记者：除了经营顾客，员工需要怎样经营?

李志勇：关于这一方面，我们推出“在职分红机制”。单店的股权拆分为50%+30%+20%，股东占50%的股份，30%是溢价空间。最关键的就是20%，分为5%+15%组成。而这15%又分为5%和10%。当店的店长和厨

师长，在当店占有5%的股份，另外15%由其他门店的店长和厨师长持有。多店持股的方式，可以让单店利益和集团挂钩，让更多的高管参与其中，让每个单店都保持良好的态势。

同时，我们对于分红机制十分宽容——员工如果想要离开，可以随时退钱;赚了钱大家分，亏了钱企业掏。这并不是老板想要扩张，而是高管想要扩张。创造平台，才能让员工发挥。

记者：薪酬、激励体系对于企业的意义何在?

李志勇：关于这点，我反问自己，当下的这些机制，能否让员工“用心做事”?认真和用心是两码事，认真的话，再怎样可能都会打折扣。如果说绩效、股权可以让员工用心做事，我们老板才能真正解脱。员工要成就、要关注、要认可，好哇!那我就去经营他们的需求。尊重——尊敬+重视。只要有这个需求，我们就可以去经营，延伸出很多工具和方法。人永远是因为“重视”而忠心的，同样的道理，客人也一样的。

记者：对于员工和团队，您有什么期待?

李志勇：我对自己的要求——在企业里做满2年以上的核心高管，找不到工作。这并不是不希望他们好，而是因为他们的“种子”需要企业肥沃的“土壤”，这个土壤就是平台。以前我担心厨房大佬走了怎么办?但是现在我不担心，因为我这个土壤里面，随时可以招聘到人。举一个例子：有两个人非常喜欢蝴蝶，一个人是拿着网子去追，好不容易网到几个蝴蝶，痛苦挣扎，稍不留意就飞走了;另外一个人看到以后，不断观察蝴蝶需求，买了花盆放在窗台上，悠闲地喝茶，结果蝴蝶自己飞来。第一个叫“追求”，第二个叫“吸引”。蝴蝶是项目、资金、团队、资源、好产品，但是我们问一下自己，我们有多少精力在追求，又有多少在吸引呢?花香自有蝶飞来，所以要不断浇灌花盆。

记者：做了25 年，您认为怎样的生意才是最稳妥的?

李志勇：这是战略层面的问题。我们目前将近40家餐厅，全部是单店盈利模式，做生意最重要的讲究两个字——安全。做什么生意最安全?在我看来，跟自己做生意最安全。未来几年规划里，我把单店的盈利全部给经销商，经销商就是高管，我们在单店里持股51%即可。我们的新建中央厨房已经正式运作，以制药的标准生产食品。未来把单店盈利给高管，再让中央厨房盈利各个单店，以配送的方式获取盈利。而企业在其中的作用就是搭建平台，让员工赚钱做老板。

记者：是什么让企业做长久，而且持续盈利?

李志勇：商业模式、核心产品能让我们做强大长久吗?我觉得不是!佛教里面的很多智慧让我们做大做久。比如佛教讲究“因果”。因是种子，果是果实。老板、团队、营销活动都是种子，这个种子如果放在水泥地上，一定不能开花，而它需要的是土壤。这个土壤就是平台。好的种子只有在肥沃的土壤里面才能开花结果。土壤需要的营养元素：机制、文化、尊重、爱，而且需要做老板的不断浇灌。

记者：您集团旗下各个品牌都经营很好，有什么共性吗?

李志勇: 先引导客人消费，再满足客人需求。然而很多企业都是把满足放在第一位，再去做引导。然而一桌客人不可能都满足，客人的需求是不规则的，只有自己的东西很核心稳定，才能驾驭不同的需要。目前我们集团，各个品牌核心做2个字——聚会。商务聚会、家庭、同学朋友。抓住这个刚需，先引导，再满足，把这个市场在武汉做牢靠。为什么很多餐饮做不见了?因为他们做了“失去自我”的事情。因此，定位一定要精准。

记者：25年，您经历了餐饮的各个时段，有什么心得可以和大家分享吗?

李志勇：企业做大的核心——坚持。坚持是成功的最短距离，失败最短的距离是放弃。有的品牌可以一炮而响，而有的品牌就是要温水煮青蛙。无论哪一种，都要清醒、理智。传统餐饮真正想要在市场中站住脚，拼的就是一个“持久”，你在，我在;你不在，我还在。这也是一种成功。

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