疫情期间，老乡鸡花式营销成为了餐饮界的明星，跟低调的海底捞形成了鲜明对比。可就在这两个月，低调的海底捞“不情愿”的上了三次热搜。

第一次是因为菜品涨价被顾客吐槽；

第二次是开了一家“十八汆”面馆；

第三次则是推出超级平价面馆再引关注。

海底捞在北京酒仙桥附近被爆出开了“十八汆”面馆后，随后又在成都肖家村附近，开了一家面馆“捞派有面儿”。

不知为何，疫情之后餐饮大佬们纷纷转向平价市场。西贝的子品牌“弓长张”疯狂寻铺，这个品牌定位为国民食堂快餐；喜茶也推出了平价副品牌喜小茶，并于4月初在深圳开业，最便宜的一杯奶茶只要7元钱。

其实这些大佬的动作中，最让人敬佩的还是海底捞的新品牌“捞派有面”，因为价格实在超出我们的固有认知。特色凉面仅需2.99元一碗啦，带肉的炸酱面也只需要5.99元。

不得不说，海底捞这招“降维打击”使用的太绝，给很多餐饮和非餐饮人真正诠释了什么叫真正意义的降维打击。

“降维打击”一词来自于科幻小说《三体》，《三体》中的降维打击是指将攻击目标所处的空间维度降低，致使目标无法在低维度的空间中生存从而毁灭目标。降维在通俗讲就是指被可能根本不相关行业的“敌人”打败。

以餐饮业为例，在以前人们的印象中，许多餐饮老板文化水平都不高且很low的生意，但现在你会发现越来越多的IT和零售精英进入餐饮行业中。

比如在北京，许多获得投资、发展迅速的餐饮企业，老板们的共同标签都是“高知”、“学霸”、“IT男”，比如北大学霸张天一（霸蛮创始人）、高知IT赫畅（黄太吉创始人）。

近年来做得风风火火餐饮人许多来自华为、宝洁等大公司，他们从一开始做餐饮，就具备大公司的管理和运营思维，在认知和能力上碾压传统餐饮人，这就是真正意义上的降维打击。这些人选择在餐饮行业创业，他们的竞争对手许多都是学历不太高、没有大公司经历的小老板，胜出的概率自然就大了许多。

原来餐饮行业从业者，以前根本想不到，可能抢了他们饭碗，打败他们的竞争对手居然是一群来自大公司的IT男。

因此互联网大神凯文·凯利说：不管你们是做哪个行业的,真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手,而是那些行业之外你看不到的竞争对手。

《三体》里有一句话特别经典：毁掉你，与你无关。

看到这里，估计你也大概知道为什么海底捞要做面馆了。

众所周知，海底捞在火锅市场早已成为不可逾越的头部企业，也正因为是“不可逾越”也预示着他在火锅市场这个赛道的遇到了天花板。

我们认真去回顾海底捞过往的消息也能知道，海底捞从来不想只止步于火锅，而是一直在追求多品牌、多品类、多场景、多业态的布局。

对于很多餐饮的大品牌，因为消费的人群减少，导致收支严重不平衡的现实，反而是那些小而美的快捷餐厅能够站稳脚步。

我们常说的消费升级、消费降级、消费分级，都属于对当时消费市场趋势变化的观察。然而，身为头部品牌的他们，往往能比普通的餐饮老板更能精准地观察到这些变化，并迅速做出反应。

而对于海底捞这一次进军中式快餐市场，一定也是早有部署，而不是一时兴起，他们早就想要在中式快餐市场中分一杯羹了。

海底捞走这步棋绝对不是一时兴起，对于海底捞走这步棋的原因，笔者分析了主要有以下三个原因：

1、趋势所迫，实在无奈

（1）众所周知，海底捞已经是火锅系列的佼佼者，但也意味着，它到了天花板。

作为火锅业佼佼者的企业，海底捞以优质服务和超高流量而闻名。

依靠渠道下沉、大量开店和成本管控，海底捞得以实现营收增速达60%，净利润复合增速超80%。然而，翻台率的下降、单店营收的下滑、净利率的减少，这些都是海底捞目前所遇到的天花板。

门店的扩张带来营业增长的收入的同步增长，然而净利润增速却出现明显下滑。尽管海底捞强调，2017年新增门店中大部分是下半年开张，盈利能力尚未显现。但是，数据对比显现出的明显的规模不经济现象也不容忽视。

（2）大环境不好，同品类竞争愈发激烈。

受疫情影响国内经济急剧下滑，消费者的消费力、意愿有所降低。在消费者降低了可选消费开支、尽量减少聚会的新形势下，快餐店成了餐饮业的热词。

对一家餐饮企业来说，收入和利润的增加只有三个来源：老店的收入增加，新开店收入的增加，成本端的压缩。

老店的收入增加=人均消费金额和翻台率的提升。

新店的收入增加=新开门店数和新开店翻台率的爬坡速度。

成本端的费用=原材料和易耗品的成本支出和员工成本支出。

而早在去年，传出海底捞优质成熟门店的情况是，一线和二线城市的门店增长已经停滞。翻台率增长停滞正是是导致一二线城市同店销售停滞的原因。

还记得海底捞曾经是典型的“不差钱”企业。公司不仅很少银行贷款，连风险投资主动找上门送钱都不要。然而，随着海底捞的扩张越来越大，它经营活动获得的现金净额无法覆盖规模扩张带来的资本支出。这也是海底捞要疯狂集资的一个体现。

另外，从火锅行业的通病来讲，慢餐火锅的翻台率增长空间原本有限，加上门店扩张分散客流量，翻台率增长趋缓甚至下降成为必然等等，这些不利因素无一不是决定了海底捞伸手可及的天花板。

对于很多餐饮的大品牌，消费的人群减少、成本居高不下导致收支严重不平衡的现实，反而是那些小而美的快捷餐厅能够站稳脚步。

2、主力消费群在改变

对于餐饮从业者而言，如何把握大消费的趋势变化是一个十分值得思考的问题。

简单来说，快餐的模式更轻、回本更快、更容易规模化复制，毕竟当下趋势从享受型的消费模式转移到刚需型消费，为什么这样说呢？

海底捞火锅来说，你不可能天天去吃吧？中国绝大部分的消费群体都是平民老百姓，就拿我们自己来说，回顾去年，你经常消费的单均在200+以上的品牌，你一年消费了几次？

但是中午饭，晚饭，简餐，这些是我们生活的必需品，大部分打工人群，每天都得吃饭，这就是刚需消费了，海底捞走这步棋，有利于把内部资源最大化，下沉市场有更大体量的人口基数。

3、内部资源最大化

自海底捞出世以来，这个品牌深得消费者喜欢，包括消费者自行传播的口碑，及服务好这个理念深得人心，创立这些年，“海底捞“早已不是纯火锅品牌，它的品牌势能是很多餐厅品牌难以比拟的。

品牌共享：此次取名“捞派有面儿”，可最大化地将海底捞过去沉淀下来的品牌知名名度共享。

会员共享：海底捞的会员体系众所周知，它有一批忠实的消费群体，并且身为火锅系列的头部企业，具有多年的品牌效应及知名度，让人信得过。

供应链共享：可以最大化提升供应链的效率，将供应链的边际成本降到最低。

当时海底捞表示，面馆的目标业务能够为海底捞集团业务提供协同效应，并符合海底捞集团的战略方向及发展计划。而作为上市餐企，海底捞对资本运作也更熟。加上海底捞多年来积累的中央厨房和供应链优势，这次推出十八汆和捞派有面儿，颇有点水到渠成的味道。

尤其在疫情期间，中国整个餐饮格局可能都会有大的改变，海底捞的运营成本控制显然更容易在艰难的环境中活下去。

那么，对于我们这些中小餐饮来说，可以从此次海底捞降维事件中是否可以学习到他们的一些优秀经验，笔者总结了三个降维打击的经验和方法，希望对各位餐饮人有帮助。

选好品类方向

降维打击，切记自己把自己搞死，在选择降维打击的策略前，先定位好自己要做的品类方向。

1、正餐快餐化、大菜小做。

这两年，火得一塌糊涂的酸菜鱼米饭、火锅鸡、烤鱼饭都运用了这一方法，把原本正餐的品类简餐化，把原本要三五个人才能品尝到的美食做成一人份，满足大家的口欲。像探鱼，蛙来哒，他们就在疫情期间推出了以下单人餐：

2、食品餐饮化，餐饮食品化

食品餐饮化的典型——康师傅牛肉面馆，利用康师傅方便面的食品IP，把工业制品转化为新鲜的牛肉面，这样的食品企业可能会是未来餐饮的竞争新势力。

餐饮食品化的典型——螺鼎记螺蛳粉，连锁积累品牌势能后，通过增加电商渠道，出售方便螺蛳粉产品，进一步扩张了规模，增加利润。

还有海底捞的火锅底料以及自热小火锅，单品月销上万很平常。

3、地方小吃正规化、全国化

这个方法的代表是柳州螺蛳粉、武汉热干面、天津煎饼果子。

西贝莜面村，将正餐的菜，以特色菜的模式呈现，区别于正餐品牌常见的厚重感，西贝的品牌形象也往着时尚、年轻的方向打造。这样的定位，使得西贝的目标客户群比常见的正餐品牌更广，更容易实现规模扩张。

梳理好流量架构

这里讲的流量结构其实是做餐饮的本质，餐饮的本质就是一门流量生意，无论做新品牌还是老品牌做深耕，精准的客群流量和忠实会员是你发展的基石。

会员体系不但能让你更了解自己的店的情况，还能让你更亲密的与消费者接触，无论刺激消费这块，还是说之后的转型，这批人绝对是你的财富。

拿西贝来举例子，在疫情期间，西贝很多门店的店长，都熟悉了如何运作“私域流量”。在疫情期间，他们通过微信群加大整个线上的传播，通过线上外卖的方式来转化那些可能要到店消费的人群，变成了外卖的客群。

我们都知道，不管是线上还是线下生意，流量是生意的本质，流量决定客流、客流决定现金流、现金流决定利润。下面，跟大家揭秘实体餐饮都适用的“4F”流量组织法则。这个方法已经在三十多个餐饮店实操过，普遍实施后在3个月内营业额能提升250%。

流量组织分为4个环节：引流、截流、回流、分流，四个环节构成一个闭环，笔者将四个环节组成的闭环（圈）称之为流量池。我们在构建流量池时不仅要关注是否有新进来的水，还要关注池子里的水是否流动，没法流动的水我们称之为死水。

流量池的起始点为引流，引流环节我们关注的是到店数量，因为到店人数直接影响门店的营业额。在引流的入口上，分为三个渠道，分别是线上、线下、社群。

线上渠道包括朋友圈、大众点评、抖音、公众号投放；线下渠道包括店铺门面、异业联盟推广；社群渠道有自建社群和非自建社群。

流量引进来后，要有有效的拦截，截流环节我们关注的是客户信息的留存和钱的留存，截流影响餐厅经营的利润。留下顾客的钱（预付款）就有复购的机会，留下信息就能给顾客做二次营销。

流量有效拦截后，就要让顾客产生重复购买，我们称之为回流。回流环节我们关注的是客户养成，培养顾客到店消费的习惯，让消费者对你念念不忘，这直接影响了门店的发展体量，常用的手法是消费赠、周期赠和会员特权。

流量在手上，想要进一步扩大的话，就要学会让池子里的客户帮你做传播，这会让你的营销事半功倍。分流环节我们关注的是裂变动作和裂变种子数量，要用简单可理解的动作让目标人群为你快速裂变。

通过四个流量环节的设计，影响餐厅四个核心指标，即营业额、利润、发展体量、发展速度，也就决定了一家餐厅的天花板及成败。

把握品类关键点，明确核心卖点

其实，纵观海底捞的成功路径，就会发现它是一家非常擅长玩一招致胜的餐饮企业。

在做火锅的时候，海底捞抓住了火锅社交餐饮的属性，死抓“服务”，让人吃得得体、享受极致服务体验；同样的这次切入快餐市场，海底捞再次稳、准、狠的找到了快餐刚需的属性，把性价比做到极致。

不同品类的核心卖点一定不相同，比如茶饮，茶饮品牌的核心卖点有两条主线，一是刚需、二是社交，刚需茶饮的代表有益和堂、一点点、coco，社交茶饮的代表是奈雪、喜茶、813等。

其实你会发现海底捞走低价策略是水到渠成，因为有强大的供应链做支撑，就算是5.99一碗面都有钱赚。而对于大多数餐企来说，如果照搬这种模式，很有可能是杀鸡取卵。表面上是一个5.99的面，后面的技术，流程，供应链才是我们真正应该关心的。

其实，纵观美国餐饮市场，麦当劳、肯德基、星巴克在本土的定价也十分具有低价优势，因为它们无一不拥有成本领先优势，切勿本末倒置为了低价而低价。

任何行业做降维打击，切忌拿过去的成功经验照搬到其他赛道。善于抓住本质才是高手，当我们决定去其他赛道竞争，就把新品类的核心点明确，并把核心店发挥到极致，打造强有力的消费理由。

每一个成功的餐饮企业都会经历两道坎，第一道坎，是刚进入市场，如何“活下来”？第二道坎，是面对竞争，面对市场变化，如何“活下去”？

餐饮行业如今是红海一片，如何突入市场并且站稳脚跟，差异化是核心。经受住了市场的考验，才算真正进入了餐饮行业，接下来要面对的，是管理和经营考核的开始。

欢迎在评论区写留言，与我们互动讨论！

本文作者三木老师，由餐饮界原创首发，转载请注明来源餐饮界，违者将依法追究责任！