在2020疫情最严重的3月份，杨国福逆势而上，开出了186家门店，截止分享当天共开出了1200多家店，业绩比去年同期高出了20%左右。

疫情期间，积极推出了一系列的组合拳：捐赠款项及抗疫物资、大力度推出超过1个多亿的扶持政策、搭建外卖统管体系等等，实现了有效店面同比增长7.9%,原有店面退店比率同比降低了2%。

在11/10餐饮界举办的“餐创新未来”2020第13届餐饮界创新创业高峰论坛暨第三届中华餐饮创新榜TOP100颁奖典礼上，杨国福麻辣烫副总裁徐明哲为我们带来主题为《杨国福集团加盟连锁体系的打造》的分享。

以下为徐总演讲实录，经餐某精编整理，有删减。

三大核心

构建杨国福的连锁加盟体系

第一、“大道至简，行稳致远”

我们从100家门店到5000多家门店是因为占了天时地利人和，我们是最早做加盟连锁的品牌，2007-2008年是做加盟的最好黄金时期。恰好我们品牌赛道比较窄，不像火锅、中餐、西餐，它是一个火锅品类极下狭小的赛道，麻辣烫很多人不太关注，因为价格较便宜，它给大家的概念比较脏乱差概念。但是其实我们创始人杨总认为这是一个很小的问题，他做品牌17年了，17年之前也一直考虑怎么做一碗麻辣烫。

所以，我们用了一个很好的办法——特许加盟连锁。我们做不了直营，因为很多做直营的品牌没有做加盟的基因，像我们这种做加盟的也没有做直营的基因。直营对于营运、人员把控、组织变革要求特别高，但是我们不会，我们只会做认为特许加盟很简单的商业模式。

第二、重视过程，尊重结果。

为什么这么说呢？刚才提到了大道至简，我们的管理模式是非常简单的，我们整个集团公司、工厂、代理商团队整体而言都在一线。包括我在内，我是10月27日出差刚回来了，我大概去了9个省，去了江苏、山东、河南、浙江、东北三省、广东、广西、深圳。

我想说的是，所有的人员、董事长、市场部、营销团队、企划部每个月20天时间都在下市场，办公室很少有人坐，几乎签约的客服、财务、采购、仓储人员会在办公室进行办公，大多数人员都下市场。杨总负责整体的研发，包括原物料的采购，我这里负责代商区的管理，包括下去探店，看整个代理商门店开发，包括管理、督导营业方面等。

我们更重视的是店面销售、店面加盟商对于公司的感情维系，整体来讲团队有点像东北人的风格，比较肯干和傻干，但是不会用太多的方式方法，我们觉得靠两条腿、一张嘴就可以维系住代理商和加盟商的心。

第三，唇亡齿寒，搭建属于自己品牌的护城河。

整个集团公司从5月份之前都是亏损的状态，因为我们不光是做加盟的公司，我们有自己的供应链、销售工厂、销售物料公司，在5月份之前都是赔钱的。

从3月份后，我感觉整个品牌以及快餐已经摇头了，因为那时候很多品牌就死掉了。如果3月份没有疫情是最容易做加盟的月份，那时候他出了一个政策，那时候签了186家门店，对于整个集团公司和自己、整个代理商团队都有很大的激励作用。因为在3月份最严重的时候，我们还做了186家店，截止到今天做了1200多家店，整体来讲今年业绩比去年同期还要高20%左右。去年全年才做了989家店，今年通过疫情做了1200多家店。所以我想说护城河不代表不让人进来，我特别希望麻辣烫行业可以越做越大，越做越好。

我所谓的“护城河”是自己对自己的保护是不是到位了？我们对自己的供应链，对于自己的团队，对于加盟商保护是否到位？如果我们保护好了自己、自己的供应链、自己的加盟商，我们就可以活下去。

17年磨一剑 全国破5500+门店

凭借“扁平化管理+极简代理模式”

2003年杨国福在哈尔滨开了第一家，发展到2020年，一共发展了17年。2009年到2010年大概有300多家，创始人杨总觉得大部分店投资在3-5万左右，他就觉得停止加盟了，因为很多都是亲朋好友做的店。一碗麻辣烫3块5，屋里可以卖上千麻辣烫，大部分都是学生和上班的人来吃。那时候装修服务也没有什么服务，觉得麻辣烫东北是一个“特殊物种”，因为是四川的东西过来的。那时候他毅然决然放弃了两年加盟，他重新树立了比较简单的装修，包括把服装等都统一了，所以2009年到2010年是停滞的两年。

2012年到2014年走到了华北，认为北京是我们要开辟的第二战场。在北京成功后，2015年又来到了上海，那时候野心蛮大的。自从公司从哈尔滨转移到上海之后，整体调性、员工工作状态、外界对于品牌的认可其实发生了很大的变化。

2015年从上海发展到华东华南市场，现在全国最多门店省份还是挺让我意外的，我觉得上海、江苏、浙江应该是最多的门店，但现在广东门店是最多的，有550家门店。广州是一个特别包容的城市，我认为广东和福建是人流最旺盛的城市。

2016年到2017年建立了自己的供应链。因为麻辣烫产自于四川，几乎所有的原物料，包括豆瓣酱、胡椒、泡椒等都在四川周边，那时候我们想把工厂建到四川，这也算是回到麻辣烫品牌发源地。

到2020年9月6日是我们的40周年庆，正式突破了5500家店。

我们是2018年有了集团公司的，集团公司架构非常简单：

第一部分是负责加盟业务的公司，它的主要工作任务就是所有签约业务全部在政府方面。

第二，贸易服务业务是负责供应链和供应商采购配送。

第三，最重要最核心的业务是生产加工业务，生产加工业务是所有原料、所有核心产品是四川杨国福食品有限公司。

第四，C端零售业务，加盟业务是整个业务中最重要的部分。所有的四项业务加工服务业务是九牛一毛，我们大概一家门店加工服务费用是21900元，我们有5000家门店，大概一年收入是1亿左右，对于正规公司和民营企业来讲是很高的一笔收入，但是想说1亿收入在所有业务层面里是最少的。

最多是由生产加工业务和C端零售业务诞生的贸易服务业务是最多的，这部分的贸易大概一年营收15亿左右。我们可以想象如果有一个特许加盟行业，或者一个产品品牌，由1家店到1000家，再由1000家店到5000家店，背后逻辑不是靠收加工费那么简单，如果光靠收加工费用能够维持一家品牌的长治久安是不现实的，主要还是围绕生产加工和贸易服务。

我们5500家门店大多数还是扁平化的，我们有着工程部、培训部、销售部、国际部、客服部、加盟管控部等都是市场一线，他们经常驻外。大概加上代理商团队、市场部人员有250人天天在外面，他们几乎两三个月会回一趟公司，或者一周开一次视频会议，他们会把市场的问题反馈总部，总部会第一时间通过视频会议和开会解决问题。

我们还有特别简单的代理商模式，我们每个省都有代理，18个代理商有18个分公司，通过总公司授权分公司的形式开展所有加盟业务。那么，成都的研发中心负责整体后续保障，相对来说模式很简单，没有太多的股权激励、复杂管理方法，我们通过很简单的方式做品牌。

6大疫情组合拳

逆势发展 1200+开店数创新高

疫情期间我做了很多事情，早上接电话，中午回微信，下午接电话。因为大部分加盟商不知道怎么做，因为每个省情况是不一样的。所以，我们成立了应急小组。从六个方面打起了疫情组合拳。

1、捐赠款项及抗疫物资

从杨总开始捐款，第一时间捐了200万给红十字会，各个代理商去分公司和加盟商一起捐款，那时候就想没有国就没有家，那时候就觉得疫情对我们打击很大，但是觉得我们可以活下去。

2、第一时间奔赴市场前线

针对疫情在全国疫情最严重的时候，所有代理商团队和规律人员已经开始出差了。这是什么概念？疫情最严重的时候所有人都在市场上，他们去门店看加盟商的消毒措施做得怎么样，去跟加盟商沟通店面是否要免租，是不是有时间跟房东谈一下价格？很多门店在3月20日陆续走了下去，所有市场部人员、督导已经在市场一线了。那时候做了很重要的决定，戴着手套口罩已经下市场，3月份做了186家店，我们签房子不签合同，那时候房子特别多，很多好品牌都死掉。

我们比去年同期增长很快了，今年做了1200多家，有效店面增长是7.9%，今年大概死了400-500家店左右，整体比去年要好。今年很多疫情门店没有闭店，如果选择其他品牌风险很大，所以整体存活率还是可以的。

3、大力度推出扶持政策

我们对于市场赋能花了不少钱，大家都了解做加盟品牌需要老店翻新，我们投入了200多万。今年疫情又做了一些杠杆，大概投入了4000万。

疫情期间免了湖北加盟商两年加盟费，免了5000家门店半年的加盟费，大家不要小看半年的加工费，一家店是21900元，半年就是1万块，5000家店就是5000多万。整体来讲，最主要的投资在这上面，2000多万是装修优惠，因此每次做装修是包工包料的，这部分所有点数我们也没有要。

在以往五年来说，今年投入给加盟商费用是最大的，因为今年的确是最难的。但我想说的是投入和产出比最好的，所有加盟商跟公司续合同都知道公司给我免了加盟费，包括很多老店翻新店面又赠送了1.5年加盟费。所以，加盟费在接下来2-3年集团公司来说几乎是没有的费用。

为什么呢？因为都赠掉了，或者给掉优惠了。如果发展中长期的品牌靠加盟费为营收主要部分，这个企业还是很危险的，因为我们不像麦肯那样投资，我们投资框架较小，所以加盟费用并不是很重要。

4、集团商学院揭幕

今年做5500家门店最弱的就是培训，人不学习肯定要出问题。我们每天在后厨的人是非常多的，我们希望通过一些培训让加盟商做到很简单的操作出品。我们集团商学院每天都不休息，我们第一时间会给加盟商特别专业的培训。

5、研发推出新品

这是我们研发并上市的新品番茄汤，整体销售在大多数门店达到20%-30%，给原来吃不了麻辣的女性消费者更好的选择。

我们的产品第二薄弱是外卖方面，对于线上销售比较弱。通过这次疫情发现了两条腿跑得再快。整个5500家门店也有做得不好加盟商，我们要做整体平衡，通过做外卖统筹管理，让加盟商有一些收入。

我们做通力协作模式比较难，如果想要拉到美团和饿了么需要四个部门合作，大概用了四个月时间，从6月到10月才做了饿了么线上3000多家同款，他们都在天天做维护，天天给加盟商打电话。

这是我们统一执行标准。刚想的时候很简单，觉得发一个公司红头文件给代理商就可以了，但在这个过程当中在发现，店内做麻辣烫行业比较难招，今天教会了这个人，他会弄了就走了，后来来了信任又不会了，每天其实都是如履薄冰。

我们全国大概有5500家门店，除了新疆西藏较少外，大部分还是通过线下销售的。我们必须通过不断的会议宣导，让他们知道公司这么做是为了什么。

此外，研发部分是我最骄傲的部分。这个工厂是从开始的1.2亿到建成后的4亿，主楼有70多个工人，所有的生产环节、包装环节、运输环节不需要人来触碰。大家觉得麻辣烫在上海一碗只有30块左右，但是背后隐藏了很多不为人知的秘密。

大家可以看一下图，工厂是立体化工厂，大多数食品工厂都是平铺的工厂。立体式工厂好在哪里？运输都是通过风送系统送上去的，然后在二楼粉碎、一楼包装，所有都是通过西门子的PLC的大脑完成的。同时，所有厂食品设备中，接触食品原料的部分均应用316L食品级不锈钢材质，整厂应用西门子PLC，并由西门子公司定制研发配套智能化工厂生产管理软件系统。目前，我们生产中心年产量达到13800吨，可供1.2万家店使用。

总之，连锁加盟体系的打造是一个漫长系统的过程，考验企业供应链、组织力、运营体系、数字化等综合能力，杨国福的连锁体系打造和疫情应对策略非常值得学习！

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