5月19日，由中国烹饪协会主办的《中式餐饮发展论坛》在上海隆重举行。来自杨国福集团、避风塘美食、西贝集团、陈香贵、徐记海鲜等餐饮企业的负责人一同出席了论坛，共同探讨现阶段中式餐饮的创新发展问题。

论坛上，善志·餐饮战略咨询联合创始人杨丽女士发表了名为《战略+数字化，推动餐饮科学赢利》的精彩演讲。在当前国家大力倡导“数字中国”的背景下，各大餐饮企业也在纷纷响应号召，着手建设数字化。

杨丽女士的演讲详细给大家讲解了餐企数字化的重要性以及误区，引发了现场餐饮企业家的一致思考，反响热烈。

以下为演讲的主要内容：

大家下午好！很荣幸今天有这个机会在这里和来自全国各地的餐饮人一起交流分享。

在经历了几年的低谷之后，我们的餐饮行业终于迎来了复苏。然而，在这背后，我们餐饮人要认识到一个问题，餐饮企业的利润正在变得越来越薄。

从大趋势上来看，无论是餐饮行业的年收入规模还是整个的连锁化率，其实都是在提高的。但是餐饮行业面临的现状却相对艰难。

一来极度竞争的格局带来了“狼多肉少”的局面；

二来消费者持续观望，对产品的价格越来越敏感，与此同时，对品质的要求还在不断提高。这也在无形中给很多餐饮企业带来了压力；

三来成本越来越高，除了房租、人工和食材以外，其他的成本也在快速攀升；

这所有的因，给餐饮企业带来的问题就是盈利难。

在这样的情况下，餐饮企业的“子弹资源”十分有限。

如何用好这些有限的资源，实现企业的生存发展、从广大的竞争对手中突围并赢得更多的消费者，这是一个难题。

如何解决这个难题？

我们国家有句古话，叫做“好钢用在刀刃上”，意思是说把有限的资源用在最重要、最紧急的地方。

对于现在的餐饮企业而言，什么是最重要最紧急的？

毫无疑问，是战略。

美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾说:“世界上每1000家倒闭的企业当中,85%是因为企业决策者决策不慎造成的。”

这句话可谓是一针见血，在餐饮行业，这样的案例真的是不胜枚举。

就拿我们自己服务的一个的客户来说，他目前的规模及影响力在当地市场已经是妥妥的一哥了。

然而，当竞争对手出现，并且切割掉他一部分市场的时候，他慌不择路，做出了错误的决策。

他是怎么做的呢？

他放弃了自己最大的依仗，准备去做跟对手品牌一样的产品。

这个决策是很可怕的，它造成的结果不只是丢了西瓜捡了芝麻这么简单，更大的后果是品牌一旦让出他的“占位”，那么就再也回不去了。

当然了，后来这个客户在和我们合作之后，被我们及时拉了回来。我们让他采取了防御战的策略，继续巩固、做实自己的老大地位，截止到目前，已经取得了很好的成果，在稳定住了原有的客流的情况下，新增了很多游客消费。

现在回头想想，如果当时他真的就按照自己的想法拍板了的话，那所带来的后果是难以想象的。

并且在这个过程中所造成的成本浪费对于“子弹有限”的餐饮企业而言，也是不可估量的。

所以我们经常说，企业最大的成本，是老板的战略决策成本。一旦战略方向错误，那么所有的投资都注定白费。

除了战略方向之外，还有一个就是战略导向。

战略导向对了，时间就是朋友。而如果战略导向错误，时间就是敌人。更重要的是，那些错过的时间是弥补不回来的。

我们服务的客户中就有这样两个案例。我用A品牌和B品牌来代替。

其中A品牌客户在早年间就已经在细分品类里面取得了足够的成就。B品牌成名相对A品牌要晚几年，但是发展也很快。

A品牌在取得成绩之后，他做了哪些动作呢？他给自己的品牌搞了好多种风格出来，同时还不断地跨业务，跨品类，从低端到高端，横向纵向创立了多个新品牌，企业的业务越来越分散，原材料、资源、能力无法聚焦。然而在企业赢利模式上，依然是单纯的以门店为主的企业赢利模式。企业的赢利结构单一，很难形成规模效应，无法建立竞争壁垒。

B品牌呢？

B品牌在认知度起来之后，在实现门店扩张的同时，就一直在围绕着主打产品做自己的工厂以及供应链。

现如今的B品牌除了门店赢利以外逐渐形成了门店+供应链的企业多点赢利模式，主打产品也建立起了竞争壁垒，拥有着竞争对手难以超越的成本领先优势，实现了规模效益。随着时间的推移，A品牌的资源越来越无法聚焦，资金分散。已经没有时间和金钱来筑高竞争壁垒。面临如今狼多肉少的竞争格局时，企业越走越难。反观B品牌，资源越来越聚焦，资金越滚越大，竞争壁垒越筑越高，竞争对手在发现无法超越他之后，逐渐成为了他的合作伙伴。

这就是过去战略导向的不同所带来的现如今的不同的生存局面。

佛家里面有个词叫因果，这个词其实在企业经营中非常适合。

大家一定要明白，企业今天的现状不是因为某一个动作或者某一个竞争对手所造成的，其实是企业过去的战略以及决策者的每一次决策所导致的。

所以我们的企业家一定要杜绝“拍脑袋”的决策行为，尤其是我们当今的餐饮企业家，在如此内卷的行业态势下，一定要学会科学决策，做到“战略正确，弹无虚发”。而想要做到这一点，就需要数字化赋能，让战略更科学更精准。

这也是我今天演讲的主题：战略+数字化。

也许很多餐饮人会说：我的企业已经在做数字化了。然而，从我们走访调研得到的数据分析来看，大多数餐饮人理解的数字化其实根不是“战略+数字化”。

大多数餐饮人理解的数字化其实都只是信息化和在线化的过程，主要聚焦在业务层面，而非战略层面。

而战略数字化是要从战略层面去规划企业的数字化，从而实现创造企业价值，赋能战略决策。

就像华为轮值董事长孟晚舟说的那样：数字化转型战略是根本，数据治理是基础，数据智能是方向。数字化转型的本质是战略选择和战略规划，成功的数字化转型是战略驱动，而不是技术驱动。数字化转型要对准的不是数字化技术，而是战略方向，支撑战略达成，实现战略目标。

因此，我们针对餐饮企业制定了一套战略数字化方法论——3轮驱动系统。

我们认为，餐饮企业应秉持战略创新+精益经营+科学决策的理念，从战略层面自上而下，以终为始，对外塑造品牌价值，对内建立科学的赢利模式，并且要把“数字化战略决策系统”加入到整个企业运营当中，让战略力和赢利力通过数字化联动起来。

“战略力+赢利力+数字力”三轮驱动，带动整个企业从外向内，从战略到战术，系统科学的推动企业科学赢利。

接下来，我用一个案例来给大家详细介绍一下我们的战略数字化方法论的实际应用。

这个案例是我们自己实体板块的品牌，叫做苗小坛。

苗小坛品牌创立于2016年，从品牌创立之初，我们就希望把这个品牌打造成中国酸汤鱼品类的领导者。

所以我们在整个品牌的战略规划上，都是围绕着这个点去做我们的关键动作。

从2016年，我们建立了品牌的1.0版本模型之后，这个品牌就实现了快速发展。到2020年疫情之前，我们的门店数已经超过500家。

在这之间的几年，我们还建立了5大仓储中心，在贵州布局了我们的种植基地和酿酸发酵基地。一切的动作都在朝着我们的战略目标前进。

在疫情期间，我们的实体版块跟所有的餐饮企业一样，也遭遇了一些阵痛。但是，在这个过程中，我们的关键动作并没有变形。在疫情这几年，我们对我们的品牌门店模型进行了升级迭代，同时，还在安徽合肥布局了我们的食品加工厂。

2022年，我们的战略数字化成熟之后，我们立马在我们自己的苗小坛品牌上进行了实践应用。

我们对苗小坛进行了重新定位，从原来的“酸汤鱼特色快餐”升级成了我们现在的“酸汤鱼特色日常便餐”，整个品牌的模型都进行了调整。

在品牌模型调整之后，苗小坛的人均需要进行提升，来匹配新的赢利模型，然而我们的实体版块很多同事对此都表示疑问。

于是我们通过数据进行了详细的分析、测试，并最终确定提升人均。

我们把人均从原来的20块左右提升到了如今的30-40元。通过数据反馈来看，我们的决策无疑是正确的，因为新的模型实现了3-6个月回本，并且消费者反馈也很好。这就是战略数字化体系的作用和意义！

在这套专业体系里面，我们以“战略定位”为出发点，以“赢利模式”为核心，帮助餐饮企业进行数字化转型的整体规划，避免为数字化而数字化，造成投资的浪费。

在转型建设过程中，我们先通过与现有的软件服务商合作，帮助企业充分利用好已有的“POS、供应链系统、会员等ERP系统等”。

在这里要跟大家说明一下，很多餐饮企业认为做数字化就意味着高额的软件开发投入，其实并不是的。在起步阶段，其实我们可以采用第三方的软件工具，而不是一上来就做定制。

我们利用好第三方的软件工具以后，再根据企业战略和赢利模型的要求，帮助企业补充完善内部业务系统应用的数字化系统建设；通过“数据底座”将各业务系统关键数据汇集起来。

同时采集外部趋势数据、消费者需求数据，结合企业独特的品牌定位、赢利模型数据，形成企业自己的数据战略决策服务平台。

最后通过为企业建立的赢利模型核心算法，将品牌能力、赢利能力通过“指挥中心看板”为企业提供决策参考，赋能企业高层进行科学战略决策。

2023年，在战略+数字化的加持下，我们苗小坛的门店数迎来了大规模的新增，门店扩张速度实现增长的同时，品牌估值也实现倍增。

2023年，苗小坛有望成为酸汤鱼品类的第一家千店品牌。

苗小坛的案例只是我们战略+数字化案例里的其中一个。还有很多品类和区域头部品牌也在陆续开始 启动“战略数字化”。

归根结底，我今天想跟大家分享的最重要的一点就是，我们的餐饮企业，在企业经营的过程中，无论是做数字化转型也好还是做其他动作也好，我们一定要记住这一切都是为了实现我们的战略目标，为了让我们的企业实现科学赢利。

谢谢大家！