“商场如战场，永远不要低估了你可能面临的竞争局面。面对竞争对手来势汹汹，你会怎么做？什么样的招式才是一往无前而又持久的？”

他是一家开在京城的居酒屋掌柜，三年前刚开业的他很忧虑，因为在直径两公里的范围内又陆续开了三家日式餐厅。

当年，有做餐饮的朋友给他出了几个主意：到竞对家门口发传单截流；打价格战，只要坚持到最后你就赢了；扩充品项，除了日料你再做点大盘鸡、凉皮之类的中式特色餐，只要品项多就能满足不同人群的需求。

这些方法他还真都试了，结果对手“以彼之道还施彼身”：他价格低，对手比他更低；他发传单到别家门口，别家传单发得更勤，毕竟“硬碰硬”，在同质化竞争上国内还真是少有“怂人”；他品项做得多，顾客却越来越少，最后差点“死”了。

（“街霸”除了一次又一次KO对手，别无他选）

他不服，索性把店扔给店长到各处修行，回来后就成了“街霸”：三年内，与他竞争的日式餐厅更迭数次，先后有10几家店来了又走。

如今，这家总面积不足200平的居酒屋每天只营业6个小时（17：00-23：00），日均流水3万，顾客想吃要提前N久预订。

他出行一趟，据说学会了“内功”。

瞄准客群，满足需求

他回来后，第一个明白的道理是：在中国，吃“日料”的人群与普通人不同，因为他们是所谓的“高端人群”。另外，因为地处高校和创意园区交界处，他的“高端人群”未必真的就是动辄月入2万，而是具备了“高端”的消费意识。

“高端人群”的特点是见多识广，因此更挑剔

如果把品项做杂，就必然不精，而且一家店的面积有限，兼具中餐、日料，SKU必然过多，出品质量和效率都难保证。

并且，仅仅是“好吃”还不行，因为“消费升级”顾客的口味也在升级，如果餐厅一成不变就只能被淘汰。

所以他砍掉了日料之外的所有菜品，又根据不同的采购渠道做了三种菜单以满足人群的升级需求：

主菜单——供应商每周二、四定点供应的食材，诉求稳定性保证，轻易不换。

时令菜单——每三四个月更换一次，按照季节更替提供不同的菜品。

临时菜单——写在小黑板上限量供应，主要是在周边市场临时购入的新鲜菜，诉求一个“鲜”字。

“高端人群”更要健康

因为顾客“更惜命”，他只能在食材把控上更严格。

所以把后厨分成生鲜、碳烤、小菜三个部分，分别对应一个负责人来审核到货质量，这样哪部分出问题就一目了然，绩效工资发起来也轻松明快。

不过，食材的好坏顾客或许并不能直接体验出来。因此他会延用“寿司之神”的法宝：让服务人员告诉顾客类似“今天的金枪鱼真的很新鲜哦”的话语。

在他看来这不同于“推销”，而是日系餐厅文化的一部分——服务人员无比自然地告诉客人食材新鲜并且好吃，如果菜品口味确实不差，就会在感官上提升顾客的用餐感觉。

“高端人群”更要正宗

于顾客，吃日料其实在潜意识里总是一种“装”的需求，就像约妹子、就像同学聚，店不正宗怎么体现“客”的非凡？

（炸烤等佐酒菜才是正宗的日本味道）

日本当地的居酒屋很少提供寿司和刺身，主要卖的是炸烤等佐酒菜。但在中国，顾客一想到日料就必少不了寿司和刺身，否则他就会认为不正宗，所以这类食材的采购量会更大。

同时，仅仅是食物正宗还不够：

所以在视觉上，要处处都是日本的景观。就像菜单、饰品、摆件、桌椅、吧台每一处设计都还原日系风。

所以在听觉上，要处处都是日语。就像门外等位的电视永远在放着日本电视剧和日本流行乐，顾客会在不经意间听到灌篮高手的熟悉音乐。

他说，“只有在每一处细节上‘够日本’，才是顾客想要的正宗。”

从不降价，还年年涨价

最初，朋友教他用低价做同质化竞争，结果差点把自己做死。他修行回来后会对价格的看法就变成了这样：

在对抗性竞争中，低价在市场上只能成为搅局者，虽然高价经常被低价搅得心烦意乱，但最终取胜的仍旧是高价。因为离赚钱远，就无法支撑你的服务和产品创新，而如今餐饮的竞争显然是全方位的，“高端人群”更不会为低价买单。

逐年涨价后他如今的定价是人均190元左右，用得到的利润做扩大再生产，做更好的服务以保持“永远的领先”。他把钱花在这些地方——

比如，找学生妹、学生弟做高价服务员

居酒屋也就100多平米，再怎么装修也花不了多少钱，他索性把钱砸在招聘上。

如今店里80%的服务员是大学生兼职，在技能熟练度上或许他们不如市场上的劳动力，但是在亲和力和沟通力上，他们却无需培训已遥遥领先。

并且，由于拿到了“北京白领”薪水而爱笑的学生妹或小鲜肉带给顾客怎样的感受？你懂得！

比如，为固定员工提供更优的补贴

怎样让后厨员工对食物更精心？就是让他们对门店有家的感觉。

修行期间他得到这样的秘籍：餐厅基层员工漂泊在外，他们需要的是一种归属感。所以就像日本居酒屋那样，单店即社团。

构建“社团文化”——店长会经常传递一些价值观给员工，比如“炮制非凡，必不敢省人工”、“修合无人见，存心有天知”。

时时人文关怀——逢年过节，把员工的父母家人接来，带他们住五星级酒店。

以笼络人心，让员工感觉到社团的能量，最终视门店为家。

比如，花钱为供应商解决问题

一般而言，像他家这种单店，因为采购量很小，大的跨国海产供应商根本不会放在眼里，开始的时候经常晚送而且质量不达标。

但他没有轻易更换供应商，而是花钱为这些供应商解决了采购量和时间分配的问题：

他找到区域3公里内对食材有相同需求的不同品类餐厅，整合需求订单后再规定统一的收货时间让这些掌柜提前1天下单。

这样就使得供应商可以在一个时间里完成数十家的配送，关键是成为了区域内的带头人，让供应商不得不正视他的需求。

一旦形成长期稳定的关系，在价格上、质量上能够谈的空间也就自然更大了。

结语：

其实这家掌柜在外修行后，无非是改变了一下思路，沿用了一些套路。但是在食材采购成本、在利润空间、在满足顾客需求等层面上都得到了大幅提升，终成“街霸”。

他说：“真正的秘密——你只有能赚钱才能更赚钱！”你能窥破其中关键吗？