就在肯德基、麦当劳都在中国加速卖卖卖的时候， 另类的星巴克干了一件另类的事情：星巴克中国联合其在华东地区的合作伙伴统一超商股份有限公司、统一企业股份有限公司宣布：星巴克中国将以 13 亿美元（约合 88 亿元）现金收购星巴克华东剩余的 50% 股权，继而从后者处获得其在浙江、上海和江苏三地 1300 多家星巴克门店 100% 的所有权。

如果一切顺利，这笔收购将在 2018 年初完成。

说到底是还是出于业绩压力  

在此之前，星巴克中国和统一方面都没有传出任何的风声。倒是在 2015 年 8 月，统一商超决定投资 6000 万元在江苏泰州成立物流公司，像是积极地盘算着长远经营的打算。

其实，在星巴克宣布这个价值 13 亿美元消息后的几个小时，它发布了第 3 季度财报，净利润从去年同期的 7.54 亿美元降到了 6.92 亿美元，这可不是什么好消息。再把账本往前翻，今年第 2 季度，星巴克低于分析师预期的糟糕表现使得它不得不调低 2017 财年全年的预期。

这看上去有点像是它在重演 2016 年的倒霉运。当时，星巴克在前三个季度连续低于分析师预期，股价一度累计下跌了 13%，直到最后一个季度才微弱上涨了 1.41%。

同店销售低于预期的情况一再上演    （图片来源：Bloomberg）    

彼时，为了止损，星巴克急切的想要寻找新的增长点。于是，它做了至少 4 个明显的努力：

1 .  寄希望于  2013  年收购来的茶饮品牌  Teavana 。  为此，霍华德 · 舒尔茨曾在许多公开场合为其撑腰，将其估值为 1000 亿美元的庞大市场。之后的 2016 年， Teavana 在一番宣传后背来到了日本、中国等市场，星巴克想用它来唤起新的市场活力。

2 .  推广食品消费。  去年开始，星巴克加重了其门店内的午餐比例。虽然食品的毛利率并不比咖啡来的高，但它的好处在于除了开发环节之外，销售食品几乎不用让它增加什么成本。

3 .  布局高端线。  去年 12 月，星巴克标志性人物霍华德·舒尔茨宣布自己辞去 CEO 一职，不过他会继续留在星巴克，带领一个小型精英团队着手进行高级产品线的布局。如此的人事变动，意思已经很明显了。

4.  开店。  在经历了去年连续 3 个季度的股价下跌后，星巴克终于在第四季度小小稳住了，净利润上涨了近 23%，营收同比增加了 16%。而为其带来这样增长的不是别的，就是更加猛烈的开店策略。那个季度，星巴克在全球多开了 690 家门店，远高于之前。

又一个财年要翻篇了，回头来看这四个努力中谁是奏效的呢？如今的星巴克是有答案的。

它宣布将在 1 年之内关闭所有 Teavana 店铺，这意味着茶饮阶段性的失败。然后，继续看好食品生意。今年 7 月初，星巴克上市纳斯达克 25 周年的纪念日上，CFO Scott Maw  表示将继续扩大食物的占比，希望其在早餐上的成功能被复制到午餐上。但又明白，这个领域的好消息不会来的太快。  

茶饮策略已然宣布失败      

能够立马见效的还是只有开店和关注高端门店两条路了。  而中国大陆的江浙沪市场在这两个选项里扮演着相当重要的角色。

一方面，作为星巴克最为看好的新兴海外市场，中国市场有着惊人的发展速度。近几年它几乎每天就有一家新店开业，累计达到了 2300 多家。

去年 10 月，在宣布任命中国区总裁王静瑛为中国区 CEO 的同时，她宣布将努力在 2021 年前让星巴克在中国大陆拥有 2500 家门店。这意味着未来几年，开业新店的速度将加快到每年 500 家以上。为此，星巴克必须迫不及待地最大限度收紧控制权了，特别是对占其门店总数将近一半的江浙沪地区。

另一方面，今年 12 月，星巴克第二家烘焙工厂门店 Roastery 将在上海兴业太古汇开业。在舒尔茨的操盘下，这个全新的高端门店业态将成为星巴克在中国的一次全新亮相。而它，还是在江浙沪这块区域里。

星巴克急需新的业绩刺激点      

这样细细算下来，星巴克在此时选择收回其在江浙沪地区的控制权，倒也没有太让人意外的。

找合作伙伴，是星巴克拓展海外市场的惯用手段  

时间回到 2000 年，当时，在台湾合资经营经营了 2 年星巴克的统一来到华东地区，又一次以与星巴克合资持股的方式在上海市中心淮海中路上的一栋写字楼底层开业了首家门店。

之后，先一步启动的星巴克华东市场优势明显。进入上海的 1 年零 9 个月，上海星巴克就开始盈利。2014 财年，星巴克在 90 个城市拥有了 1700 家门店，其中 723 家都是集中在江浙沪地区。如果再具体到上海这一个城市，这里有将近 600 家门店，是目前星巴克全球门店数量最多的城市。

从上海开始，星巴克逐渐走向全国    

江浙沪的成功为星巴克在中国市场站稳脚跟做好了铺垫，它紧接着开始探索其他市场，成为了今天的它。

其实，在当地寻找合作伙伴并以合资的方式进入一个新市场，这是星巴克在新兴海外市场扩张时最常用的手段。  这跟麦当劳所践行的特许经营是两种模式，相比之下，星巴克更希望在一定区域的可控范围内掌控经营。  

今年 1 月，麦当劳似乎也有像这样的合资方式靠拢的趋势。它以占比 20% 的方式和中信、凯雷成立合资公司，但实际的掌控权在中信手中。而它成立合作的时机也跟星巴克完全不同，背后的原因当然也是不同的。

除了盘踞在江浙沪的统一，星巴克曾将香港和广东的代理权授予香港的美心集团，由北京美大咖啡有限公司运营北京、天津等北方地区门店。放眼海外，1995 年，星巴克和日本的 Sazaby League 成立合资公司进军日本市场。就是到了 2016 年，这样的模式也似乎没有发生什么改变。当星巴克终于决定要进入号称是让舒尔茨获得经营灵感的意大利，它还是联合了本地零售商 Percassi。

进入日本市场也是走的找伙伴的老路子    

在最开始的阶段，星巴克在本地市场的持股率往往会保持在 5%。之后它会一步步增加持股，等到合适的时机再收回经营权。

在今次完全收回江浙沪代理权时，我们看到统一集团和统一商超的持股比例已经从原本的 95% 减少至 50%，可以想见过去几年的一系列变化了。而早在 2005 年，星巴克其实就已经开始了它收回经营权的步伐，2006 年北方地区的星巴克就先一步成了 100% 的直营店铺。

异地扩张，找一个合作伙伴有多重要    

以合资并持股 5% 的姿态进入一个新市场，这既是由于受限于当地政策（比如 2005 年之前，中国大陆市场不允许外资企业独资经营），也是一个谨慎的借力举措。

和麦当劳买地经营的模式不同，星巴克的所有物业都是租赁来的。在后期，它可以通过已经稳固的品牌影响力获得优势地段和优惠租金，但在前期，初次来到当地的它很需要合作伙伴的帮助，帮助其细致地打通各个关卡，绕过那些可能会走的弯路，稳妥落地。

同时，如果来到的是像日本这样文化独特的市场，本地的经营者也能为品牌带来全新的经营思路。比如星巴克曾在 Sazaby League 的帮助下，在日本市场推出福袋等特色的产品，就是在以一种文化的路径为经营加分。

强势如星巴克，入乡随俗也还是要的    

在本地寻找合作伙伴，这还能带给星巴克的是一种速度。  而星巴克又是向来对高速成长有所追求的。上市 4 年时，星巴克就已经开始大规模开拓海外市场了，如果横向比较，麦当劳要比它晚得多。快最终为星巴克获得了生存空间，除了成为单一领域的优胜者，它甚至还直逼麦当劳，成为用更短时间逼近全球最大连锁餐饮公司的那个。 当然，在这时就能以描绘一种未来吸引合作者，并在后来真的兑现，这也显示了星巴克在自我营销上的能力。

如今，已经成长为一家成功的跨国大公司的星巴克显然已经不再依赖以上的这些优势了。2016 年，舒尔茨在成都接受美国第二大广播电台 APM 旗下节目 Marketplace Morning Report 主持人 David Brancaccio 的采访，当被问及如何看待中国市场，如何评价美国那些看衰中国经济的噪音时，舒尔茨说道：“即使有很多的‘噪音’，在某些情况下，是舆论宣传关于中国的很多问题，经济问题，市场阻力，但显然，中国就转型期意义上正在经历显著的发展。但我每年都到中国来，我相信我看到的东西，中国的中产阶级会在接下来的 10 年内增长到 6 亿人次，我们在这里做了长线布局。”

星巴克认为自己已经对中国市场有足够的了解    

十来年后，这家跨国大公司觉得自己已经足够看清本地市场了。它需要的是绝对控制权下的高增长。所以，它不再需要本地合作伙伴了，更重要的是星巴克管理层在华尔街分析师会议上强调的 —— 收回经营权预计将在第一年为星巴克增加  10  亿美元的收入。  

本文来源：亿欧，由餐饮界(微信ID:canyinj)整编报道，转载请注明来源！