90后创业者，大谈颠覆传统的不在少数。

从英国留学回国，原本读金融的他，转而扎进了餐饮创业，不过他敬畏传统餐饮，也乐于倾听餐饮前辈的意见，Colormore沙拉创始人曹骁笑言自己是很听话的90后。

的确，作为一个初创企业，Colormore在摸索中不断调整改进，尤其在沙拉行业关乎生死的供应链上。

从新发地到蜀海，砍掉上游供应链，让专业的人做专业的事

主食沙拉由于无需烹饪，以水果蔬菜为主要食材，为保证口感，食材是否足够新鲜十分关键，而食材新鲜与否，与沙拉的上游供应链关系密切。

Colormore的运营负责人来自北京一家沙拉店，拥有5年的沙拉店运营经验，基于此，Colormore一开始的上游供应链，自然而然选择了原来沙拉店的供应链资源。与新发地的采购专员直接对接，采购蔬菜、水果、鸡肉等食材，牛肉、鱼肉等食材则从国外进口。

如今Colormore销售的沙拉采用预订模式，因此厨房基本不用冷库。每天凌晨从新发地采购好食材，运输到厨房直接进行洗切加工，以备早上制作沙拉使用。

曹骁向筷玩思维透露，采访当天上午他刚刚接触了蜀海供应链公司(海底捞供应链服务由其提供)，双方的供应链合作基本敲定。经过一段时间测试后，蜀海将正式向其提供洗切好的净菜，凌晨统一用冷链车运到其厨房。

这意味着以后Colormore的食材准备基本采用专业工厂代工，自身不再涉足上游供应链。

曹骁的逻辑没有错，洗菜切菜是整个沙拉产业链条中最费人力、最费时间的环节，在订单规模较小、议价能力有限的时候，将上游供应链直接外包给第三方公司，让专业的人做专业的事，是一种理性的选择。

外包仓储物流，以轻模式换取更大的产品投入比重

Colormore的厨房单日产能在1300-1500盒沙拉，目前单日订单量一般在350盒左右。厨房将食材配搭装盒后，沙拉不在厨房冷藏停留，直接由冷链车送到各个区域配送站点。

位于百子湾的厨房辐射范围有限，国贸区域以外的地区需要物流配送站点进行中转。比如望京区域每天大约150盒的订单量，厨房做完以后，由冷链车集中送到望京的配送站点，配送站点再将沙拉分发给配送员，进行最后一公里配送。

物流中转的理想状态是，沙拉通过冷链车送到配送站点后，直接进行分发，此时无需配送站点进行冷藏保鲜。采用预订模式销售沙拉，配送时间可控性变得更强，利于物流中转更接近理想状态。配送站点冷藏功能主要作用在于：当冷链车提前送达时对沙拉进行短暂保存。

目前其跨区域配送站点采用与第三方公司合作的方式，由生活半径提供对应服务，包括望京、金融街和中关村三个区域。配送站点的租金、冷藏设备、人力投入需要一笔不小的资金，借助第三方服务，让处于初创期的Colormore不用为仓储投入过多的资金成本。

同为沙拉外卖品牌的甜心摇滚沙拉则选择了偏重模式的仓储布局，在一定区域建立微仓，作为其沙拉产品的存储、配送中转枢纽。虽然投入大，但是对于仓配链条中沙拉的保鲜把控也更为主动。

最后一公里物流配送，Colormore也外包给了生活半径，只在国贸区域保留了原有6人的自营物流。

为何保留了6个人，曹骁的解释是：一方面是创业初期一起打拼的情感因素;另一方面是他们认识最多新老客户，是最接近最了解客户需求的人，也是客户反馈产品问题最便捷的渠道，曹骁赋予他们更加灵活的向新老客户提供优惠的权力，他们的工作内容也将慢慢向市场方向偏移。

初创期的Colormore将重资产的仓储物流全部外包，为自身省下更多资金，用于沙拉产品的研发和迭代。

2000多盒沙拉引发供应链重塑，订单骤降到10%带来的重新思考

互联网传播是把利剑，使用不当容易伤到自己。

互联网人出身的曹骁深刻体会到了。

2016年4月6日，Colormore对外推出新品尝鲜活动，第一天卖了800多单，第二天卖了1200多单。由于预估不足，所有办公室员工被派到厨房帮忙，曹骁也亲自上阵刨土豆，连续48小时，厨房沙拉做不出来，做出来的沙拉物流配送又跟不上。初心虽好，可效果适得其反。

对于此类活动，通过限量的方式可以将活动最大订单量控制在厨房最高产能和物流配送能力的范围内。曹骁团队并非没有考虑到，只是互联网活动每多一个门槛都会产生折损，限量之后有些人未必就会参加后面持续的活动，基于这种考虑，最终活动没有设置门槛。回想起来，曹骁笑称“当时有点幼稚”。

同月21号，与宅食送CEO穆杨聊过之后，曹骁意识到自己的人力、原材料、物流成本控制都不达标。

订单量的不确定性为厨房生产和物流配送带来不可控因素，加上供应链效率亟待进一步提升，促使曹骁做出改变的决定。

4月22日，曹骁跟合伙人一夜没合眼，抽了整整一包烟，最终做出将即点即食改为预订的决定。

采用预订模式，采购环节上，根据预订的订单量，可以更加准确进行食材的定量采购，避免由于过量采购形成的货损，同时也没有了过量采购造成的剩余食材冷藏存储问题，削减了对应成本。

沙拉制作环节上，即点即食时，假如来了一个牛肉沙拉订单，厨房开始制作牛肉沙拉，新来一个三文鱼沙拉订单，就会在制作完牛肉沙拉后接着进行三文鱼沙拉的制作，各个沙拉产品交叉制作，显得非常混乱。预订模式下，每款沙拉产品可能都是上百盒统一制作，集中进行流水线生产，利于确保产品质量的稳定性。

物流配送环节上，预订模式下不管是厨房到配送站点的同城物流，还是配送站点到消费者手中的末端物流，都更易于把控时间。

早前甜心摇滚沙拉就已采用预订模式。

令曹骁没有想到的是，当即点即食变为预订模式后，订单量从原本200单骤降到20单。

主食沙拉的消费者多数追求健康的生活方式，对生活有规划，因此普遍能够接受预订模式，甚至为了配合健身、轻体等需求，会预订针对性的沙拉周套餐。正常情况下订单量不应该因为预订模式骤降。

经过分析，曹骁得出了结论：当时的消费者很多并不是真正的目标消费者。初期Colormore获取消费者的手段主要是新媒体推广，通过大号导流到微信公号再进行转化，消费者不够精准，很多消费出于尝试心理，并非主食沙拉的真正消费者，所以复购率不到40%。

这与Colormore当时的新媒体推广渠道的选择可能也有一定关系。甜心摇滚沙拉通过KOL(意见领袖)推广获取消费者时也会涉及新媒体渠道，不管是KOL还是新媒体渠道，其在选择上都有一定针对性，比如健身达人和健身关联的新媒体渠道，如此获取目标消费者的可能性更高。

发现问题后，曹骁自然也对获取消费者的方式进行了针对性调整，改用线下地推。直接到写字楼里的公司询问有没有喜欢吃沙拉的，如果有就会直接找到那个人，问他吃过哪家的沙拉，能够回答出来的说明真的喜欢沙拉，就直接送他一个Colormore沙拉试吃。

这种方式耗费人力和时间成本虽然大，但是精准度高，消费者试吃认可产品的话，往往能够形成有效的口碑传播。如果消费者对产品不满意，Colormore会根据消费者意见对产品进行改良，如果消费者认可改良后的产品，以后预订时自行备注需求即可。

调整消费者获取方式1个多月后，其订单量回到了原来的水平。通过预订模式反向作用供应链，产能、产品逐步稳定下来。

2016年5月，Colormore沙拉获得创园国际50万人民币种子轮融资，目前已实现盈利。其天使轮计划融资300万人民币，出让10%股份，借助资本加速市场扩张脚步，进一步深耕北京市场，今年年底服务覆盖四环以内区域，并进军上海。

加速扩张离不开稳定的供应链基础，随着规模不断扩大，对Colormore沙拉供应链的要求势必还将不断提高。

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