移动互联时代，雇佣制结束，餐饮行业也在与时俱进，进入新餐饮、新合伙、新股权时代。

在这样的环境下，股权制度做好了，有利于吸纳合伙人，有利于激励团队，健康的股权架构也有利于公司融资，成就的是一个个的创业故事。

互联网巨头阿里的成功离不开其合伙人制度，其合伙人模式被业界称为超级模式！对于我们餐饮行业有什么启发？

阿里的合伙人制度是从1999年就开始执行的理念，并于2010年7月正式确立。

阿里给他们的这种合伙人关系命名为“湖畔合伙人”（马云及合伙人首次会议在湖畔花园小区举行的，故此命名），阿里将文化看成其最重要、最根本的财富。

也是为了传承公司的文化，确保公司使命、远景和价值观的可持续性，这种合伙人关系被最终以协议的形式确定下来。

最初，正式确定的湖畔合伙人为28人，后来又变成27人。

有人认为最初的十八罗汉也是合伙人，但是，他们不是真正意义上的湖畔合伙人，十八罗汉中真正成为湖畔合伙人的实际上只有7人。

截止到2017年，阿里公布的最新湖畔合伙人为36人。

湖畔合伙人制度打造102年的企业

湖畔合伙人中，有创始团队成员、有后来进入公司一步步成长起来的管理人员、也有从外部引进的专业管理人才。湖畔合伙人变动一般有三类情况：

1、每年现任的湖畔合伙人可以提名、选举新合伙人候选人 

但要想被提名，需要满足一个约定条件：

（1）人品无重大缺陷；

（2）在阿里工作满5年；

（3）对阿里的发展有积极贡献；

（4）高度认同阿里的使命、愿景和价值观，阿里企业文化传承者。

在被提名成为湖畔合伙人候选人之后，并不是马上进行投票，而是先要进行为期一年的考察期。 

只有在考察期过后，才可以进行合伙人投票，并且得票数不得低于75%  ，湖畔合伙人是按照一人一票的方式进行的。

成为湖畔合伙人之后，还需要满足一个条件任期内必须持有一定数量的阿里股票。 

2、违反湖畔合伙人标准被除名

如果现任的湖畔合伙人出现严重的不当行为或工作过失，没有践行阿里的文化，不持有阿里股票等，会被从湖畔合伙人中除名，但这个除名也需要投票，投票超过半数，就被正式除名了。

3、因离职、正常退休、死亡等原因而正常退出 

如果某湖畔合伙人退休，但鉴于其对公司的重大贡献，可以授予荣誉合伙人，但不再享有湖畔合伙人的权利。

而不受离职、退休影响的，就是永久合伙人，目前的永久合伙人只有两人：马云、蔡崇信。

湖畔合伙人制度的执行机构是合伙人委员会，目前委员会成员为马云、蔡崇信、彭蕾、张勇、井贤栋。

由合伙人委员会负责合伙人会议的召集、合伙人的选举投票等。

合伙人委员会，每三年进行一次改选，可以连选连任，每次候选人为现任合伙人+3名新的候选人，获得票数最少的3人则落选合伙人委员会委员。

湖畔合伙人制度是为了确保阿里文化的传承而建立的，所以从企业经营的角度上，也需要实现对企业的有效控制，阿里，做到了。

传统的公司治理，股东是依据持股比例而提名董事候选人，最终形成董事会对公司的经营进行决策、并掌管公司事务。

但阿里的董事候选人提名权并不是依据持股比例确定的，而是进行了特殊约定，也就是同股不同权。

湖畔合伙人可以提名董事会半数以上的董事人选，并且，在公司因任何原因而导致董事会成员中合伙人提名的董事不足半数时，合伙人可以额外再提名，直至超过半数！ 

如果董事会中有董事在任期结束前离职，不管这个董事是否合伙人提名的，合伙人都有权任命临时董事（过渡董事）直至召开股东大会。

因为任命董事需要股东大会通过，如果合伙人提名的董事未获得股东大会通过，合伙人可以继续提名，直至通过。 

但是，董事提名也是可以修改的，不过修改董事提名需要董事会全部独立董事的同意，或者股东大会表决权的95%以上同意。  

湖畔合伙人在控制了董事会之后，为了对股东大会也有一定程度的控制权，也进行了一些约定。

阿里的湖畔合伙人，在公司作为一个职务存在，类似公司顾问，合伙人身份没有固定工资（但其所任职的其他岗位，作为员工身份享有工资薪酬，如副总裁），但享有公司奖金，这个奖金与管理层奖金属于一个性质，税前列支，作为公司的管理费用。

湖畔合伙人与董事会，哪个职级更高？其实，并没有绝对意义上的高下之分。

湖畔合伙人全部属于公司管理层，且持有一定比例的阿里股票。

作为公司管理层，其要遵守和执行董事会的决议，作为公司的股东，其有权利提名董事参与、影响董事会，但湖畔合伙人是公司的小股东，由掌握董事会半数以上董事的提名权，基本上控制了董事会。

做百年企业，需要创始团队对企业注入健康、持续的文化基因。马云也说了，当初创业就是要做102年的企业！  

4个 案例：健全的合伙人制度重要性

失败案例1:百年老店面临倒闭，竟因股东内讧？  

这家叫Rao's的餐厅从1896年在纽约开张，已经超过100年来。这100年来，餐厅都由创办人家族经营，美国前总统柯林顿更是这间餐厅的常客。

但是这家号称全世界最难订的餐厅Rao's，却意外的传出拥有餐厅和食品公司的股东们陷入家族纠纷，可能面临分裂，最严重的话有可能要关店了。

 Rao's为了要维持质量所以全美只有三家分店，主要的盈利来自食品公司。但是因为利益冲突，最近内部发生内斗，并且上了法庭。

一个内斗导致餐厅面临关门，这如狗血影视剧一般的剧情却在餐饮行业活生生地发生了。这正印证了很多不合伙开餐厅的原则：不要和亲戚合伙开餐厅。

失败案例2：真功夫兄弟反目成仇  

1994年，蔡达标、潘敏峰（潘宇海的姐姐、蔡达标前妻）出资4万加入，潘宇海占股50%，蔡达标夫妇各占股25%。2006年9月，蔡达标夫妇感情破裂，双方协议离婚。

真功夫的内斗由此开始，2015年12月14日，蔡达标14%股权拍卖，这长达4年的蔡潘之争终于告一段落。

这长达4年的内斗已对真功夫的发展产生了一系列的负面影响：

1、IPO上市受阻延迟。  早在06年蔡达标就宣称上市计划，真功夫原计划借壳港股福记食品上市，但蔡春红2011年表示，公司已暂缓上市计划。

2、管理层流失。  还未等蔡达标案件宣判，受家族内斗影响，获公司期权的高管多数已离职，原本30个高管，只余七八人。

3、公司经营业绩下滑， 估值下跌。  

2010年，真功夫门店数为380家左右，评估机构对真功夫给出的估值是21亿元；而2015年，真功夫门店数量达600家，估值仅为15亿。

成功案例1：张勇回购海底捞 股份  

1994年，四个要好的年青人在四川简阳开设了一家只有4张桌子的小火锅店，这就是海底捞的第一家店，4个人各占25%的股份。后来，这四个年青人结成了两对夫妻，两家人各占50%股份。

后来，张勇通过内部回购的方式，解决了股权均分的创业者天花板的问题，这一方面得益于海底捞从一开始就是张勇为主、施永宏为辅，形成了张勇是核心股东的事实，另一方面也得益于施永宏的大度、豁达与忍让。

这一股权分配的改革避开了可能的股东矛盾的风险，将海底捞从家族企业管理转向标准化流程的企业管理，奠定其未来的发展。

成功案例2：云味馆的顶层设计  

云味馆3年70家店成为深圳品类冠军，总结成功首要元素就是顶层设计：合伙人制。  

打造企业组织力的首要原则就是做好顶层设计，找到合适的合伙人。 第一，合伙人的性格最好跟老板互补。第二，要和老板有不同的知识结构，取长补短。有理想，志同道合，相互信任，这是云味馆对合伙人的标准。

云味馆现在有三大合伙人，三小合伙人，未来也计划有很多合伙人加入，而这些合伙人都是内部培养的。

在云味馆，每一家店面都是一家独立的公司，晋升为合伙人的员工，除了薪资、奖金、还可以享受到分红等股东权益。

合伙人根据入职时间不同、岗位不同、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人，股份比例从2%到10%不等，普通合伙人可以通过努力，晋级为核心合伙人。

因为有了米线学院和合伙人制，云味馆就没有设定普通企业的KPI指标，而是靠文化和愿景的内在驱动，来实现企业的战略目标。

合伙人制度需要避开的5大雷区

合伙人机制不会在每个企业中都能落地成功，这当中有适不适合的问题，也有合伙人机制运作中必须要防范的风险、要避免的误区。否则可能会给企业带来预想不到的麻烦。

1、合伙人机制一旦失败，会导致公司分裂

在所有可能导致的问题中，最令人悲伤的可能就是因为引入合伙人，不但没有让公司发展壮大，反而因为意见不合或其他问题导致合伙关系破裂，进而导致公司分裂，甚至于有些公司可能就此消失。

2、切忌走入“合伙人就是多发点钱”的误区  

如有些企业即便给了合伙人股权，也只是享有一定的分红权，并没有匹配相应的参与公司经营决策的权利，合伙人只有在每年分红时才意识到自己是合伙人。

3、把人力资本与物质资本的对等合作变成“唯人力资本论”，误入歧途  

笔者认为，在目前这个初始阶段，合伙人机制应该强调人与物质资本的对等合作、参与分配、共同经营，而不是凡事人为本。

4、合伙人变成老板，坐享其成，造成公司内部只分享不创造的心理 

在企业内开发合伙人机制，目的是激发认同事业、有能力的人持续贡献，使得组织得以持续发展。

5、不尊重合伙人意愿，把合伙人制变成捆绑人才、转嫁风险的手段

合伙人机制是在企业有预期收益、有稳定基础的情况下，凝聚有共同事业理想的伙伴，向着共同目标前进。

因此加入合伙人机制应当以自愿为前提条件，有强烈的与公司共同发展、共担风险、共享利益的愿望。

总结，在外部环境变化多端给企业经营带来极大不确定性，而个体的选择机会增多的当前，企业引入和实施合伙人机制还需要根据企业实际情况慎重考虑、科学规划。 

无论如何，既不能违背合伙制的初衷，即共享愿景、共谋发展、共享利益，也不能违背管理的常识和基本法则，那就是尊重人、认可人、发展人，真心欣赏，诚意合作。

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