“其实海底捞内部从来没有强调过变革，也没有去可以改变什么。”

上周，掌柜攻略独家探访了海底捞位于北京上地的互联网体验店，作为这家店从构思到执行的掌门人海底捞CIO施琦接受了掌柜攻略的专访。在他看来，海底捞实际上内部并没有实施过真正的变革计划，如今我们看到的海底捞转型或者互联网化实际上都是内部机制运作的结果，海底捞实际上也并未经历所谓阵痛，一切变化都水到渠成。

四年前一部《海底捞你学不会》彻底将这个火锅品牌推上了舆论的高峰，在很多人心里“海底捞”的品牌影响力完全不亚于苹果、小米，人们对它的学习也趋之若鹜。但随着传统行业的转型变革，海底捞也开始从内部寻找革新的动力，在掌柜攻略看来，海底捞如今的华丽转身实际上源于其内部人力体系、服务体系的扎实根基和更开放的经营思维。

从创始人开始的开放思维

在海底捞内部，董事长张勇并没有自己的办公室也没有设立“海底捞总部”，没有集权感存在的海底捞在员工眼中是内部文化相当开放的一家企业。而内部文化也只有创始人才能奠定，在内部海底捞员工都管张勇的张大哥，它对海底捞决策的授权是海底捞高层管理的最大特征。

“内部有很多新的东西，不怕犯错，这个企业文化和互联网公司非常像。”这是施琦从完美世界跳到海底捞之后的最大感受。

而在人人高喊移动互联网的年代实际上海底捞的适应法则同样是开放，已是海底捞CIO的施琦在担任海底捞高管的同时“下海”创立海海科技，以完全独立的股权结构屹立于海底捞之外，独立融资、独立经营、独立管理，专注发力餐饮行业互联网化。在施琦看来，这同样是海底捞内部开放文化的体现，而海海科技最终所出产的一切也都优先服务于海底捞。

打造餐饮信息技术的底层系统

在海底捞开放思维的引领下，施琦开始带领海底捞信息化团队和海海科技开启改造海底捞的工作，在笔者看来，这一工作分成两个部分，一方面是针对海底捞信息化瓶颈本身的破局并由此延伸到对行业的服务，另一方面是在经营思维上改造海底捞的现行用户体系。

在施琦看来，当下的餐饮信息化市场有如“八国联军”进北京，各占一块高度分散，做预定的做预定、做排队的做排队、做会员的做会员，各自之间关联不大，而作为唯一可以关联这些服务的底层系统提供商往往又很少有能够提供开放接口，最终使得整个行业非常离散。

海底捞信息部和海海科技的目标是在打破海底捞自身信息化的瓶颈基础上开发适合海底捞的hiclound系统，这相当于做了一个餐饮行业的底层系统，同时这一系统将免费或低价开放给合作伙伴，施琦透露该系统最快将在本月底开放给合作伙伴，并逐步替换海底捞现行底层系统。

以人群细分开启店面转型

如上文所说，施琦尝试改造海底捞的第二个层面是将更多新思维引入海底捞的服务体系，而这一切基于海底捞对人群的理解，此前，海底捞服务人群的做法是透过高质量的服务促使普通消费者成为忠诚顾客。而未来海底捞的人群服务将更加细致。

第一，抓住未来的消费人群。“爱玩儿”是下一代消费人群的重要特征，90后、00后都是没有饥饿感的一代人，他们更重视除吃饭意外的品牌增量服务，于是曾在游戏公司任职多年的施琦决定通过海海科技开发更多社交游戏博得“下一代”对海底捞的喜爱。

第二，将参与感引入海底捞。施琦曾带着海底捞和海海科技的高层在小米客服中心实习了三天，就是要看看小米是如何带着用户玩儿的。在他看来，如今海底捞应该离用户更近，那就需要用户深度参与到海底捞的未来计划中，在北京上地体验店中用户可以亲身参与到店面改造中，未来这一体验也将扩张至更多门店。

第三，将人群细分进行到底。位于北京上地的体验店针对的用户群主要有两类人，一类是互联网行业从业者，另一类是大学生，在施琦看来他们有着相似的人群需求和消费特征。而未来针对人群去开店将是海底捞的开店原则之一，针对不同的用户，海底捞将开不同的体验店满足细分人群的特殊需求。

总结

海底捞从未变革，但却变革得如此彻底，这与其强大的组织结构和组织的自我革新能力有着很大的关系，它避免了湘鄂情式的激进转型，也不屈从于过度的互联网概念炒作，稳步围绕用户的需求寻找自身发展路径，这一切不是刻意为之，而是水到渠成。未来，相信在不短的时间内，海底捞依旧是我们值得学习的目标。

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