想和外卖巨头争天下?“差异化”武器不可少!O2O

餐饮界 / 王宏扬 / 2016-07-26
当外卖行业的大格局初步成型,想要在这样的市场里分羹似乎有些难,但其实大格局之外仍旧潜藏着很多的小商机,重点是如何做到“差异化”。

当外卖行业的大格局初步成型,想要在这样的市场里分羹似乎有些难,但其实大格局之外仍旧潜藏着很多的小商机,重点是如何做到“差异化”。如果延用一些餐饮人的思路,无论外界怎样更迭,只要锤炼“口味和品质”一切问题似乎都能迎刃而解。

“被质疑装修不讨喜,我有口味和品质;被客诉服务差,我有口味和品质;面对无营销无引流,没关系我有口味和品质。”

口味和品质固然是重中之重,但如果餐饮巨头做你的品类呢?如果连锁品牌入驻你的城市还就开在你隔壁呢?如果每个入局餐饮人都以口味和品质做主打呢?即使身为老板的你,对口味和品质有近乎执拗的追求,但无奈顾客的口味在快速升级,口味并不是竞争的最有效手段。

身为独立品牌,你只有做“美、饿、百”等巨头踩不到的小蚂蚁,善用差异化才有机会破局!

差异化第一式:顺水推舟

刚刚获得2000万融资的【KAO!烤肉饭】以其两大特点——效率和夜间配送——赢得投资人青睐。效率依托于技术手段暂且不提,其夜间配送却是在深入思考下开辟出的蓝海市场,属于典型的顺水推舟闷声赚钱。

1、为求盈利,你必须降本。但假如人员薪水和用工人数都降不下来怎么办?

按照在北京的【KAO!烤肉饭】创始人吕强所述,过去送餐员只要3k+的薪水,由于外卖平台的补贴大战直接拉高了配送成本,现在送餐员7、8k的薪水已成常态。索性顺水推舟,通过黑白调班,做全时段配送重构用工绩效。

(吕强在思考:既然成本降不下,用工效率该如何提上去?)

白天外卖的竞争异常激烈,但夜间却是蓝海。并且呈现出相对低频率、高客单价的特征。以【KAO!烤肉饭】的夜送为例,从22:00-次日凌晨5:00,外卖餐主力从烤肉饭替换为生活刚需品及小龙虾,客单价150以上,夜间销售额占其总营收的22%,关键是夜间送餐员得到高绩效工资的同时还最大化提升了劳效、增加了营收。

2、品牌>口味,干脆直接用品牌赚钱

吕强曾对我讲了一个故事:以前他老婆不爱吃“KAO”的烤肉饭,他以为是口味问题。一次偶然,他做了个实验,两份完全一样的饭分别装在“KAO”和吉野家的包装盒里。

结果他老婆明显更爱吃吉野家包装盒里的饭,并且非常笃定的列举出两份饭的9条不同,吕强当下就悟出“品牌溢价>真实口味”的道理。

而今天,当【KAO!烤肉饭】集聚数十万客群、在顾客心中具有稳定品牌印象后,吕强通过和专业做小龙虾的第三方中央厨房合作,只需制定标准,再将其出品的小龙虾冠名“KAO”品牌,自己便可抽成20%,不费一兵一卒坐享净利。

差异化第二式:重构价值链

外卖平台挣的是充当流量渠道的钱,它的价值在于整合了顾客需求和海量商户,虽然解决了顾客点餐和商户外卖流量的问题,但无法顾及更多细分的痛点。

比如:

1、堂食和外卖不兼容——送餐高峰和堂食高峰相同,一般餐厅的出品效率无法满足双高峰需求。

2、品质、口感不稳定——顾客每一次点餐都是赌博。

3、餐饮人普遍缺少高效、稳定的供应链——需要管理的流程过多过杂,包含切配、买菜、洽谈、研发、地推、记账、管理、培训、招聘、客服、接单、配送等十几个环节。

(餐厅做外卖需要解决的问题)

基于以上痛点,这家叫优粮生活的科技公司瞄准散布的餐厅,重构价值链,以SaaS技术切入为餐饮掌柜提供整体解决方案。

➤ 品类定位:由于特色餐饮的消费频次远不如大众家常菜,单从价格来说,对外卖有高频需求的人群在潜意识里会用客单价*30来计算月消费,并且其合作的立足于社区的门店、消费人群相对固定。所以优粮生活最终的结论是做小规模密集布点,以产品体验为价值核心主做大众家常菜的纯外卖餐饮。

(why do,why not)

➤ 商业模式:作为一家互联网公司,它只聚焦于自己的核心能力——SAAS技术,所以在密集布点上采用了价值交换的合作方式。

优粮生活在百度百科中描述了其商业模式的两大特点——苹果和uber共享模式。前者是指按照其制定的标准与小餐厅合作让其完成代工,但只能冠名优粮生活;后者是指利用中小餐厅的闲置产能来完成出品,同时也不会影响小餐厅堂食的出品与销售。

使传统的外卖供C端顾客,变为用SAAS服务切入、为B端(餐厅)制定外卖解决方案并提供供应链能力(采购、配送、仓储、培训、客服、产品研发等),用信息化的手段统计采购需求,监控流程,提升顾客体验,最终使餐厅掌柜只需要做好炒菜,而顾客又能吃到统一品牌下稳定的外卖。

(接入SaaS,让餐厅老板只需要负责外卖链中的两个环节)

➤供应链:两条线,分别与蜀海和河北的一家中型中央厨房合作,主要目的是为了双重保险确保稳定性,同时造成一定程度的供应商竞争使自己在运营上不至于被动。

➤细节

To B

优粮生活合伙人闫寒介绍说,它的合作门店自身的品类必须不能是做家常炒菜的。我体验过的两家不同区域的优粮生活,他们的堂食门店分别主营的是羊肉汤和火锅。

(堂食与外卖适用的品类不同)

不同品类用餐高峰时段不同,这样就错开了产能利用时间,使得餐厅掌柜的后厨价值最大化。

同时,为餐厅提供统一的出品培训,在统一供给原材料的情况下,只需3-7天就能完成针对一个后厨熟手的炒制培训。

To C

顾客无论在北京的任何一个区域购买优良生活的外卖,由于食材是同一批次、用料经过精确化并配有说明书、厨师炒制手法经过统一培训,所以口味大抵稳定。

但由于有“炒制”的过程,店与店之前存在略微的口感差异。闫寒说,这个问题其实在外卖上并不明显,因为社区消费人群基本固定,一般是不会跨区域购买的。

核心员工70%是技术岗位,除了重技术,一切都从轻出发,凭借这一套“重构价值链”的外卖玩法,优粮生活在“遗书”频现的外卖寒冬晒出了自己的日营业额,从今年一月份的21万到六月份的36万,日均8000订单,足有70%的增长,布点门店在短期内增长到45家,这或许就是做差异化自辟蓝海的力量。

攻略1:差异化破局需认清自身和行业

以优粮生活为例,它以SaaS服务切入市场,改造价值链其实有着更深的思考:

一方面,它的团队以技术见长;另一方面,Saas企业服务在最近几年的资本市场上炙手可热。

相比美国,中国的SaaS服务还处于婴幼儿时期,中国人口红利逐步削弱的境况下,在外卖领域接入信息化的服务,通过减少人工实现成本削减是必然。

同时,放眼整个餐饮市场,数十万餐饮门店拥有大量闲置的产能。在一个完全买方市场的情况下,餐饮掌柜无不愿提高自己后厨的产能利用率以增加营收。

攻略2:差异化绝不是和大佬死磕

在竞争策略上,如果你是行业内排名第二的品牌,你完全可以死磕第一。因为此时对于第二名而言,进攻战最有效,比如巴奴用一句Slogan重新定位了海底捞,使其归于服务,而巴奴则因为和海底捞对标知名度迅速攀升。

但如果你并非市场上的头部品牌,你去磕第一名只能算哗众取宠,效果并不明显。此时,如果你采用侧翼战,比如做足差异化,狠打一个行业大佬不重视或因其商业模式没法去做的点,或许是有效构建品牌认知的策略。

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