敬畏感，不是疫情来了才开始的敬畏。正如太二酸菜鱼店铺的“店长说”，这才是餐饮企业对于市场的一种真正敬畏感。

疫情冲击下，行业战战兢兢，都在被动的做出各种应急的反应。应急反应之后呢，我们需要的是树立信心，防守反击！

第一种：强反击弱防守

适用条件：旗下餐厅50%左右盈利，30%左右保本，20%亏损。

评估方法：以2019年4月份，10月份（非洲猪瘟）门店财务数据综合评估。

建议措施：

1、亏损门店全部裁减；

2、保本门店再评估2019全年盈利状态，门店管理水平低下的全部裁减；

3、优化人员结构；

4、构建营运提升小组；

5、构建拓店+管理输出的综合性小组。

第二种：防守反击双平衡

适用条件：旗下餐厅30%左右盈利，40%左右保本，30%亏损。

评估方法：以2019年3、4月份门店财务数据综合评估。

建议措施：

1、亏损门店全部裁减；

2、视企业现金流，保本门店裁减20%-50%；

3、成立企业盈利模型分析小组，提炼单店盈利模式；

4、构建营运提升小组，狠抓训练体系建设，着重企业第一、二梯队管理干部建设。

第三种：全面防守

笔者经历国八条时，参与很多案例，感受非常深刻。没有壮士断腕的勇气，没有客观冷静的认知，没有专业人员（企业内外）的协助，是很难迈过这一关。

案例1：XX企业，国八条之前，7个门店，生意红火。国八条来临时，裁减6个门店，保留一个门店，积蓄企业东山再起的精华。二年后，企业规模与实力就实现超越。

案例2：XX知名全国连锁企业，企业门店200多家，年前主动裁减保本型门店+部分微利的门店，长青树型的思维造就该企业长续的生命力。

极限标准：保留种子，保留初心。

适用条件：2019年比2018年完整财务年度，营收下降超过20%。

评估方法：以2018年开业至今的门店评估，期间关闭门店不纳入计算。

建议措施：

1、现金流是有限的，要考虑没有新增现金流之前，怎么让企业至少有4个月以上使用周期；

2、裁减门店，租赁合同如有不可抗力条款，尽量协商收回押金；

3、满足第一项条件下，保留种子；

4、分析单店盈利模式，进行消费行为与菜谱梳理；

5、不要相信品牌说，没生意就没品牌。

不要相信绩效说，基础营运体系都不具备，什么样的绩效方式都是形式。

不要相信股权说，只要是老板，手中都有股权，但也不是每个老板都努力，也都挣钱。

不要相信营运是职业经理人的事情，老板才是营运梳理的第一责任人。

我们祈祷并祝愿行业挺过这次难关，大家在分析单店盈利模时，一定要关注：核心消费行为梳理。单一消费行为占单店营收比50%以上，生意会永远持续。重要的话说三遍，核心消费行为梳理，核心消费行为梳理，核心消费行为梳理！

下期预告：

2020持续重击下的餐饮行业系列一共五篇文章，本篇文章是第三篇。

第一篇：《2020 持续重击下的餐饮行业—大势篇》

第二篇：《2020持续重击下的餐饮行业—市场机会篇》

第三篇：《2020持续重击下的餐饮行业—防守反击篇》

第四篇：《2020持续重击下的餐饮行业—组织力从精兵简政开始》

第五篇：《2020持续重击下的餐饮行业第五篇—营运体系建设误区》

接下来，餐饮界新媒体将持续更新，敬请期待！

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