以全球范围来说，有不少大型餐饮集团旗下的门店数量在一万以上。诸如我们熟知的麦当劳全球门店3万余家，百胜集团旗下的肯德基啊和必胜客门店总和超过3.5万家，星巴克全球门店2.2万余家。然而，7-11作为一家不是餐企的餐企，以其高达6万家的门店，成为最庞大的“餐饮集团”。

7-11在16个国家拥有连锁门店高达近6万家，其中日本本土接近2万家、美国和泰国均超过8000家、台湾地区5000多家，而中国大陆也有超过2000家门店。

7-11如何成为门店最多的“餐饮集团”？

我们现在已经分不清7-11到底是带快餐的零售店还是带零售的快餐店了。有数据显示，在7-11便利店，食品已占比70%，其中加工食品占31%，快餐食品30%。跟我们踏足进店所看到的情况大致吻合。不过，如何界定它其实并不重要，因为它对自己的定位是24小时生活便捷、近距离便利，顾客只需要7-11有他们想吃的食品，7-11满足就是了。

说起来简单，做起来很难。要知道7-11在全球有多达近3000个食品种类呢。那么，它背后要拥有怎样的食品研发力量才能支撑这一庞大的产品体系？它如何保证食品的新鲜度，它的冷链、热链物流具体怎么操作的？它又有着怎样的数据化管理系统？它是如何进行对各类食品的精选，完成对产品整体思路有效整理的？

近3000种食品的研发能力从哪儿来？

各个国家和地区的人们对食物的品类和口味的喜好大抵是最难改变的，7-11每进入一个新地方，都少不了要去熟悉和深刻理解当地人的饮食偏好。比如，在日本本土，关东煮、油炸小吃、便当、饭团和寿司等是怎么也吃不腻的日常食品；到了美国就要换成热狗、三明治、薯条等快餐；而进入中国市场，因为中国人习惯吃热乎乎的现煮食品，所以门店里就有了“现场烹饪”的服务。

以聚集全国各地人口为特征的北京为例，7-11门店内除了售卖现场烹饪的关东煮、各种馅料的包子，以及寿司、饭团和面包之外，还提供富有地方特色的午（晚）餐，包括宫保鸡丁素烧茄子饭、麻辣香锅拌面、香辣鸡腿煎蛋炒面、扁豆炒面、香菇卤肉饭、豆豉鸡球三彩组合等，一看就是中国口味，种类也很丰富。

这些都属于7-11的自有品牌食品，即Private Brand，简称PB。何为自有品牌？就是从设计、原料、生产，到销售全程都由7-11控制的产品。该系列产品最初叫7-Premium，始自2007年，当年共研发了49款食品。如今7-Premium 、7-Gold等系列食品，共有近3000款。

7-11采用“团队形式”的方法来研发食品，以贯彻研发标准。其食品研发成员以7-11产品总部的产品研发负责人为核心，再加入各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团队要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队。

随着自有品牌食品的种类慢慢变多，成立于1979年的日本鲜食联合会（由7-11和日本食品等厂商联合组建）到了2013年，已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，而该组织的最大特点就是，只为7-11制造食品，这样既能垄断技术、保证食品生产线不会交叉污染，又能对产品的原材料及所有的生产记录进行精准的数据化保存、管理。并且，7-11的脚步拓展到哪里，这些与其合作的生产商的脚步也就跟随到哪里。

7-11其实最重视的还是基本款食品，就是日常的饭团、寿司、面食、配菜等，只是要在口味上不断推陈出新。并且，7-11每周都会上架多种新产品，据称产品年替换率为70%，其目的是为了吸引熟客频繁光临，给予新奇，永不使厌烦。

如何保证食品足够新鲜？

7-11食品在生产商或供应商那里的新鲜度容易得到保存，等送达各个门店后，也迅速被放进适宜温度的货架（货柜），难点就在物流上。这也是食品、生鲜等行业的共同难题。

基于节约成本和提升效率的考虑，7-11推行的是小额配送和共同配送的物流体系。所谓小额配送，就是减少每家店的单次采购量，增加采购次数，这样也保证了食品的新鲜度。而共同配送，则是指生产厂家、供应商和7-11总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理的物流体系。以牛奶为例，共同配送即是将N家生产商的牛奶用同一辆运货车进行配送。

食品最大的特点是温度各异，因此7-11食品的物流是“根据温度管理”的。在各个区域设立的共同配送中心，7-11会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。“根据温度管理”的想法来自7-11注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解，7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。

冷冻型食品和恒温型食品的运作方式大致相同。这两类食品都由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理的责任。等到门店订货后，配送中心根据配送单据配送好，将其按要求送到门店内。冷藏型食品则不同。为保证这类食品的新鲜度，配送中心不设库存，而是由生厂商或供货商在收到门店订货单后，来统一并直接配送。

利用大量数据进行单品管理

7-11创始人铃木敏文说，想要提升业绩，达到最完美的状态，就要使所有产品品类都备货齐全，顾客前来购物时，货架上正好陈列着他想要的产品及数量。

要做到这一点绝不容易，这就需要各个门店去努力提高订货的精确度。如何提高订货的精确度？对每一种商品进行“单品管理”，并反复实行“假设－执行－验证”的过程。

假设不是要去凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动（比如是否为周末，或者周边学校有何活动）等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售地数量和时间，印证和调整自己的假设。

总部的作用如何凸显？就是要使“生产－物流－销售”三环节更高效率地流动起来，总部的物流信息体系会帮助收集非常详细的针对各门店的具体销售数据，包括产品识别、数量、购买时间、客户性别和对客户年龄的估计……再用这些数据来指导订货和配送，即为计划订货和计划配送。

为提高配送的精准度，7-11还会研究销售情况和天气的相关性。信息系统会每天都会收集各地的五次气象报告资料供门店参考，而各地的门店也会根据具体天气情况，作为计划推出多少新鲜食物的判断，运货车也可根据天气情况来优化配送路线。

掌握精选产品的方法

7-11也有过品牌混乱的时期，这就造成了顾客对7-11认识的混乱，使其品牌价值和形象不能精确地传递给顾客。在2010年之前，它的饭团、便当、面包、配菜等原创产品和7-Premium、7-Gold的品牌Logo与外包装的设计杂乱无章，有些Logo上采用7&I控股集团的标识，有些选择7-11的标识，有些则是7-Premium的标识。这样做只体现了产品的“个体性”，而忽视了隶属于7-11便利店的“整体性”。

因此，在2010年，7-11总部邀请佐藤可士和，耗时一年来做7-11的品牌建设项目，最终统一了便利店的设计理念，重塑了品牌价值。

佐藤可士和的设计理念基于这样一句话：“品牌设计最不可或缺的是流淌于基础之上的哲学。”而具体到7-11品牌存在的本质价值，就是“近距离的便利”，以及该如何站在顾客的角度来思考问题，如何满足顾客越来越高的需求。于是，无论产品品类再多，都要借助统一的Logo标识和设计理念，让顾客发现隐藏在产品背后的品牌信息。

精选产品同样非常重要。在物资丰盈、消费饱和、食物充沛且多样化的当下，有越来越多的顾客选择追求高品质的食物，而7-11如何满足这一需求呢？就是“取其精华、弃其糟粕”，为进店的顾客精选食品。

不论是将7-11看作便利店或者餐厅，它无疑都是其中的佼佼者。也许在很多人眼里，开一间便利店是世界上最容易的生意：陈列商品然后等客人上门购买。然而，精于从细节处着手的日本人，将7-11开成了全世界最庞大的便利店系统。然后，随便玩了一把餐饮跨界，便一跃成为全球最大的餐饮集团，不得不让餐饮人折服于其强大的食品管理能力，其运营手段的精到、系统之处，也着实值得学习借鉴。

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