“不要把鸡蛋都放在一个篮子里”是餐饮业早有的说法，而自2015年以来，外婆家的创始人吴国平更是多次提到过这个观点，并且将其付诸于实际：自开展副牌战略以来，外婆家已经尝试过大大小小十几个新品牌，如今的吴国平更像是在组建一个强力的孵化公司，将一些有创意的、适合推广的、人效与平效集约的项目迅速展开试点，已然收获了几个诸如蒸年青、炉鱼、宴西湖般口碑和模式都不错的新品牌。

但是多品牌的路径并不只有推广副牌这一条，音乐厨房的创始人曾立斌认为，可以通过权衡自营品牌和合作品牌的关系实现发展：“我们现在有两种模式，一部分精力做自有品牌，一部分做代理品牌。” 目前音乐厨房餐饮管理有限公司旗下已经拥有18个品牌（自营+合作），其中包括很多我们耳熟能详的头部品牌，比如满记甜品、鲜芋仙、彻思叔叔等等。

（音乐厨房的创始人曾立斌）

总结音乐厨房的多品牌模式，一是开发区域优势，集中布点福建地区，实现人力资源、渠道资源、供应链与物流资源的集中利用；二是利用品牌差异化的优势，组合发展。

集中优势区域布点，开拓二线城市的发展机会

集中单一区域发展多品牌的优势就是资源整合，成熟的人才资源、渠道资源、供应链与物流资源体系的建立需要大量的资本投入，所以如果能实现多个品牌的共享资源则能遵循边际成本递减定律，成为“划算”的经营方式。

同时，单一品牌的规模化发展很容易遇到瓶颈，尤其是对于中餐连锁，达到一百家就会出现需求饱和以及地域差异导致的推广瓶颈，在福建这样的非人口大省更是如此。音乐厨房主张品牌多管齐下的策略就是当某一品牌出现饱和态势之后，有新的品牌能够开辟新的市场。

同时，多品牌战略利于二线城市餐饮市场的开发，曾立斌先生认为现在二线城市的餐饮正处在一个很好的发展时期，大量的新生代有外出求学和工作的经历，对于不同地域不同类型的餐饮有了较高的认知与接受程度，使得一些优秀品牌的推广变得顺理成章。

（在各大shopping mall中随处可见鲜芋仙）

但是，二线城市的餐饮消费水平和频次仍旧逊色于一线城市，很多品牌在开张后的一段时间生意不错，但随着顾客新鲜度的减退，消费意愿与热度也会减退，所以需要在一定的时期内进行品牌维护，投入大量运营与营销支出。因此单一品牌的体量与流水状况使得其能够支撑过这样的空窗期的难度加大。但是差异化的推广时间和推广品牌会使得公司总的流水保持在一个能够运转的状况。同时多品牌立体布局可以联动各个品牌的影响力，从而为所在商区引流，实现营业额整体上升。

多品牌发展也需要扬弃

诚然上述诸多优势使得多品牌发展策略具有很强的生命力，但是也会因为其策略本身的一些特性而遇到发展瓶颈，总结音乐厨房9年的成长之路，多品牌发展策略也需要扬弃。

曾立斌先生表示尤其在发展初期，当几个品牌数量都处在一个较少的量级的时候，为每个品牌都量身定制宣传策略，拓展推广渠道会成为很大的成本负担，而这种情况在西贝这样的企业身上是不会遇到的，无论是slogan还是营销活动等等都可以同步在全国范围内复刻。

同时，由于音乐厨房的模式是将各品牌间组合成立体模型打包进入shopping mall，因此具有了很强的议价能力，在租金上获得商场让利；但是一旦前期的市场调查和预判出现失误，shopping mall 的引流能力没有达到预期，多个品牌将会共同面对发展问题，这对公司来讲无疑是巨大的风险。

（满记甜品在亚洲区的分店数已超过400间）

最后，想要整合多达十几个品牌的供应链条、物流、宣传渠道是非常复杂的，需要企业极强的资源、渠道整合能力和强大的管理能力，不然很容易出现发展的失序。

面对以上全部的风险，音乐厨房的抵御策略就是在提升自身实力，与时发展的同时，对合作品牌开启严格的筛选机制，好的品牌自带招揽客流的能力和成熟的管理机制，因此不会出现因为一颗坏棋而破局的情况。那么什么是适合联合发展的品牌呢？

曾立斌先生觉得国际化的成熟品牌是优秀的选择。第一，一些本土菜色比如“川菜”、“粤菜”等等在国内的接受度会存在较大的地域差异，尤其欠缺口味的普适性，这样对于需要高度标准化的连锁企业几乎是致命的。但较轻口味的外国餐饮就不具备上述问题，会较少遇到区域间发展瓶颈。第二、成熟的外国品牌，尤其是有过在亚洲其他国家实践经验的品牌有完善的管理与扩张“模式”，菜品口味经得住考验，更有可能迅速发展。

这样，音乐厨房就形成了——合作品牌提供好的产品+品牌+系统，音乐厨房凭借自身优势提供选址+团队的训练+营销推广+品牌推广等方面的技术与人员支持的合作模式，最终实现多品牌间的优势互补，合作双方的共赢。