食材是餐饮业的核心，于大企业，餐饮品牌的坍塌往往从食材开始；于小企业，稳定了食材供应，才有成为大企业的可能。谈及食材，就少不了采购。而对于采购这样一个位不高却权重的职位，往往容易滋生腐败。杜绝腐败，通常并不简单的是削减采购员自身权限的问题。”

杜绝采购腐败不仅仅是削减采购员自身权限的问题，它和供应商管理密切相关。

你必须把采购部门从单纯的催料、蹲点中解放出来；同时，你也必须把更多的精力放在供应商管理、需求订单管理等高附加值的地方。

采购的痛点在哪里？

在初创阶段，你基本上会把“采购”这个直接跟钱相关的岗位交给小姨子、小叔子，但只要是人就会有欲望，你真的能放心吗？

比如在8年前，规模还没有那么大的“为之味”尚处生存阶段，它的采购模式主要是采购部人员的市场询价，到西南郊市场，“看中”黄瓜就让小商贩送黄瓜，“看中”土豆就让送土豆。

（采购收了钱，你的食材不怕被“注水”吗？）

由于采购员手里掌握着定价权和选择权，对各类供应商来说，只要搞定采购就足够了，这无疑是横亘在企业上规模之前的利刃。现如今发展了70家门店的为之味，规模出现转折的原因之一就是规范采购，通过把各类供应商挡在门店和工厂之外，最终实现连锁的规模化扩张。

具体如何规范采购，为之味的经验可以总结为以下几点。

品项整合

把1800余个食材品项整合成生鲜、肉类、蔬菜、米面粮油等少数几个大的品类。每个大的品类中只留下一两个一手供应商，比如生鲜对应永辉、米面粮油对应中粮、肉类对应正大，这样供应商也从之前对接的103个变成了不到10个，企业随之减负。

另一方面，产业链上游的一级供应商在为之味的采购量达到一定规模后，对它的需求响应速度会变快，双方的合作随之更深入。

供应商管理升级

从采购员一手遮天到监督、执行、管理的三权分离。采购和供应商之间的环节越多，麻烦就越大。

最好的办法是，在第一次接触的时候，所有环节都通过范围框架协议解决，这样就涉及不到核心人员之间的利益关系。

（通过签订框架协议，杜绝采购腐败）

为之味餐饮集团总裁陈斯琦说：“我的采购部门只负责寻找供应源和对供应商的谈判，但他们手中没有定价权和选择决定权。这些权力是交给财务部门和管理层的。”

换言之，管理层部门会根据企业本身的食材成本导向，以及市场均价和历年数据来决定采购价格范围，并制定采购需求单。

而采购员的职能，实际上已经仅弱化到执行层面，他们只跟踪批次到货质量和发现新供应渠道，然后将数据反馈给管理层。

核心管理工具的运用

陈斯琦认为，企业千万不要在IT技术上吝啬钱。因为在这块的投入，对效率的提升和人工成本的削减是立竿见影的，也是势在必行的趋势。

一方面，以为之味70余家门店的数量，如果不具备IT技术，每天要靠人工统计需求，再写单、下单，仅财务这个部分就会人仰马翻，再汇总订单给供应商需要多大的成本？

另一方面，以永辉、中粮等一级供应商已经实现了全自动化的订单管理系统，由于自身智能系统的反作用力，他们对餐饮企业的第一需求就是能够用IT技术接入。

换言之，如果餐饮企业在智能硬件上落后，是无法和一级供应商对接的，这不仅仅是订单量的问题。

第三个方面，通过智能系统的搭建，使企业完成对所有采购相关人员，订货、入库、出库等动作“痕迹”实现监管，当出现问题的时候，只需查找信息库就可以溯源。

1抱团取暖

对于有做大野心的“小掌柜”不要过分排斥同行。原因很简单，虽然一手供应商掌握着最优质的货源，但可恨的是没有量，他们不做。

如果小的餐饮企业能抱团采购，比如把蔬菜、肉类包给同一个人来对接一手供应商，在订单量上对供应商就会形成议价优势，实现“降本”是分分钟的事情。

2不要狠逼供应商降价

餐饮企业和供应商争论的焦点似乎永远都集中在价格上。

如果你把价格压到非常低的时候还能够达成合作，未必是件好事。因为“羊毛出在羊身上”，当价格低到无法达到供应商的额定利润空间，各种防不胜防的小动作将在暗中滋生。

好的策略是换个思路“双赢”：

比如你可以和供应商玩跨界合作、品牌联合。以酒为例，如果要求供应商拿出100箱中的20箱做活动，既实现了降本，也是对双方品牌都有利的事情。

3在选定供应商之前要多轮谈判

公司和人一样，都是有品行的。餐饮品牌的坍塌，往往是从食材供应开始，所以你在选供应商时，一定要进行多轮谈判。

评估什么？人品、资质、供应链系统、风险承担能力，这些是指标。

如何评估？背景调查、合作伙伴调查、看供销合同、需求供应商承诺，这些是手段。