做生意的秘诀到底是什么?早在2000多年前，司马迁就总结了儒商始祖的经商理念：“ 子贡好废举，与时转货资”，真谛其实就是抓住时机。

时机是商业世界最重要也最难把握的东西，稍纵即逝。早一步，可能费力不讨好;晚一步，可能市场已饱和。

所以现代人常说：选择比努力更重要。

今天，内参君就讲述一个有关时机的餐饮故事：有一个成都的米线品牌，其产品过硬，店面数量不少，已做了18年之久，但品牌影响力却一直不温不火。为什么?

老板反思痛悟：我次次与时机擦肩而过。

01仅有1家店时就开建中央厨房，浪费

这家米线品牌叫沈小福，其能够持续18年之久，创始人沈洲说，源于企业重视产品品质打造和坚持。而对于18年来没做出品牌力，同样也是输在了“死磕”产品上。

2002年，沈小福仅有一家店时，就开始建中央厨房。2006年，发展到6家直营店时，就开始建生产工厂，实际规模可以满足50家店面的产品生产、配送。

沈洲说，当时建工厂的目的就是为了实现产品标准化，把厨师干掉。因为在他的意识里，餐饮连锁发展的过程中，厨师是会制约企业发展的。

虽然当时有不少外包的中央厨房或者工厂，但沈洲执意自己建厂，因为他感觉自己的米线工艺相对复杂，自己的制作方式比一般的工厂甚至多一两个步骤。只有按照自己的生产标准建厂，才能完成自己心目中的标准化。

沈洲要求：经工厂处理的东西，到了店面再加工即使做得再差，也能保证还原80%标准的味道。

死磕产品的回报也显而易见，产品质量标准，得到稳定营收。但是当时的工程投入花了近两百万，过早建厂给企业造成边际效应浪费和过高的成本支出。

02先于风口试水纯外卖模式，失败

在沈小福最开始发展的几年里，其店面增长速度并不快。在2004年-2007年之间，沈小福还没有开发加盟业务，而是死磕产品做直营。

甚至在此期间，沈洲还尝试了小店纯外卖模式。

当时的沈小福神仙树店面，只有十几平方，店门口只能摆两张桌子。但消费者点餐只能依靠电话，高峰期也就每天的中午11点到下午2点，以及下午5点到7点。

尝试了一段时间之后，沈洲发现这种模式并不能产生长久的盈利。      

一是当时环境下，没有像现在的新美大、饿了么等这么多外卖平台;二是当时完全是自养配送人员，人力成本太高;再加上小店经营，店面内部不能使用液化气、产生明火，生产出来的米线品质也受影响。

在市场环境、人力成本和产品质量，三方都不利的情况下，外卖店试水宣告失败。

03管理团队太“超配”，错位

在店面扩张过程中，沈洲还尝试过现代管理方式。

2005-2007年间，沈小福只有5家直营店面。沈洲为了打造现代化的管理团队，专门从外面聘请了多名西式快餐管理人员，引进了西式快餐的管理系统，甚至招了30多个储备干部，可是当时只有5家店啊。

沈小福米线店内场景

不久，沈洲发现，这一举措确实可以提高店面的标准化管理，但人员成本太高。

在打造管理团队的两年时间内，沈洲依旧套用了建立中央工厂的思路——准备好了再出发。于是虽然储备了人才，却没有新开一家店面。这一思路导致有储备，没实践。

而且，整个团队以沈洲为主，外招管理团队以执行为主，这也导致了团队没有形成意见集纳的方式。最后，沈洲花费三百多万元想要打造的管理团队不得已流产。

04加盟步子迈得太大导致品牌升级难，发愁

2009年，沈小福正式开放加盟。现在加盟店已达两百多家。

凭借产品的高质量标准化，加盟商都可以做出还原度比较高的产品，拿下圈层消费者。但是最初，品牌对加盟商的要求和筛选都比较粗放。

这样一来，就造成了加盟店面选址参差不齐、面积大小不一。虽然很多加盟商都已经签约两轮以上，但是整体店面形象却依然是十年前的样子。

今年6月份刚升级过的沈小福米线店门头

市场上大部分沈小福米线店都是这种未升级的样子

沈洲说，其实在2013、2014年是停了两年加盟的。他想对门店形象进行升级，还聘请了专业公司，对沈小福的设计格调、品牌定位进行整改。“当时光空间设计就出了3、4套方案。”

但这次升级却没有落地成功，归根结底，因为当时沈小福的直营店只有7家，而全国的加盟店已经上百家，加盟商不想为了品牌升级损耗自己的利益，考虑到加盟商的投资回报收益，升级也就搁置了。

05|结语|

在交流的过程中，沈洲自己也总结：企业品牌力没有发展起来，是因为当大家都在品牌、管理、系统上发力的时候，自己还在做产品。甚至在几次改革的当口，沈小福闭门升级改造，没有将“理论”与“实践”完美结合。

如果时间往后倒几年，沈小福还可以停下来重新来过。但现在餐饮市场变化波诡云翳，这种不管外部变化，只闷头按自己设定的路子走，已经非常不合时宜。

大浪淘沙，适者生存。有时候商机就在那里，你只有及时洞察，不早一步，也不晚一步，方能勇立潮头。