最近，遇见小面斩获2500万元A轮融资、西少爷肉夹馍获投1150万美元。

2016年下半年，餐饮业在经历了一段艰苦卓绝的抗争与挣扎后，迎来一次小小的高潮。这振奋了不少想要进入餐饮业的跨界人士的心。

但串亭烧烤居酒屋创始人丁一不这么看，他一点也不羡慕餐饮业现在与资本打的火热的局面。

曾经，丁一和很多人一样，也想过借助资本力量心怀百城千店梦想。他与清华大学的校友们创立了北京水木客科技有限公司，坐拥丰富社会资源、完美履历和深厚运营经验等优越条件的丁一，踌躇满志准备大干一场。

可如今，在经历了十年从业经历的洗礼后，他却对当年的宏图伟愿提不起兴致了。做小而美的餐厅，求利润不求规模，反而成了他的目标。

不少人认为，现在是品牌为王、规模制胜的时代。那么丁一的最终愿景究竟是一厢情愿的理想主义?还是经过深思熟虑后的决策?

迷茫：餐饮业成功经验大都具有迷惑性

丁一第一个正式创业项目是串亭烧烤居酒屋，之所以选择烧烤这个品类作为创业方向，8000亿的市场够大、投入风险也较小是首要的现实因素。

烧烤的标准化工艺相对简单，火锅虽然也容易标准化但却有海底捞这样的龙头在，可烧烤行业却还没有这么牛的霸主。丁一直言不讳：“竞争对手弱的行业好进入也容易发展。”

“市场大风险小”、“生产难度低”、“对手弱”、“毛利率高”，这些是丁一自己琢磨出来的烧烤品类属性分析模型。

和大部分跨界、高知餐饮人一样，丁一对自己的理论造诣颇为自信。

但烧烤也存在一个问题：淡旺季和时间段限制强。冬季客流少，全年基本上也只能提供晚餐和宵夜。

这意味着：如果打造的卓越顾客体验只能在4个小时的高峰时段发挥作用，那又该如何确保盈利呢?“细思极恐”。

在一次日本东京的考察学习中，丁一发掘了居酒屋这个日本独有业态。

他发现，居酒屋在日本是“神一般存在”的业态：午间提供定食、晚市可做聚会、宵夜可做酒馆，多场景毫无违和感的在狭小的空间内融为一体。

装修很容易搞定，最重头的工作是居酒屋和烧烤店菜单结构的融合创新。

中式烧烤是弹性极大的品类，一切皆可烤，而且和任何食物百搭。这正好为适应更多消费场景的产品线组合铺平了道路。

烤串加上日式小火锅寿喜烧，干湿互补;结合炉端烧烤鱼、熔岩烧、大份沙拉等形式感强的菜品，增加聚会的体验感;而结合烤肉饭、龙虾饭等主食，使餐厅的午间套餐形式丰富。

最后，高品质平价酒水与手工精酿啤酒的加入，使得夜晚的“居酒屋”名副其实。

在几年的摸索过程中，丁一还发现一件趣事：“有时候正不正宗没有好吃重要。”

正宗日本料理讲究无为而治，中餐则是下重料、工序复杂。日本天妇罗大师早乙女哲哉总结说，“日本料理是水，中国料理是火。”

日本料理在为所有食材做减法，比如高端日料一般情况下，会把第二天要用到的食材提前8小时泡制，等食材本身的汁液析出后，再取用这些原汁原味的汁液做菜。

串亭推出了一款水果反卷寿司，厨师在寿司卷上挤满了沙拉酱、番茄酱，最后点上了一颗人工樱桃。这与日料“无法无为”的宗旨背道而驰，是一道“伪日料”。

“这个菜怎么可能推出?”，丁一最开始坚定地认为。但还是进行了小范围的试吃，结果出乎所有人意料，这款寿司卷大受欢迎，俨然具备爆品潜力。

作为日料，失格;作为菜品，却成功了。

如果顺着这个思路想下来，是不是就没有必要做原汁原味的日本料理了?是不是走纯跨界、混搭的路线也能成功了?

同行的动作“似乎”证明了这个道路可行。北京一家天天爆满的日本料理店，食物品质一般，甚至走中式口味，审美趣味也和匠心文化背道而驰。

屋子里杂乱无章的摆着各种日本玩偶、墙上贴满了海报和旧报纸、电视机播放着日本节目……“就差插上日本国旗告诉你他是做日料的了。”

这种强调氛围、背离经典的日料店，与丁一的个人品味相去甚远，他最终还是决定追一波“消费升级”的浪潮，推出针对普通年轻人的日料试一试水。

但他理解的“消费升级”却有点不同——不是中产阶级的消费升级。“中产阶级一共就那么多人，天天被人锁定来锁定去多累啊。”他说，普通青年也有消费升级的需求和消费能力。

串亭大悦城店对面的一家火锅人均消费近150元，他刺探敌情得知，在这里消费的普通年轻人和一般上班族很多。

而反观串亭的客人中产阶级居多，但客单价仅有90元，他觉得，如今，普通年轻人和中产80后在消费能力上并无高下之分。

丁一认为，细分市场、顾客画像、品牌势能、审美情趣、公关套路，正在遭受时代无情的颠覆，很多时候，顶尖商学院的知识也难逃迅速过时的命运，迷茫是创业者的常态。

因此，他对“成功经验”有着天然的怀疑，不想被经验绑架。

他认为，自己的迷茫状态是合理的，尤其在餐饮这条河里趟了10年的浑水后，他发现很多成功经验具有迷惑性，事实往往不是听说的那个样子。

最初，跨界背景带来的优越感，正在被现实洗去。

变化：资本摧毁太多梦想，餐饮就该踏踏实实赚钱

遇上互联网下半场，餐饮行业受到了前所未有的关注。BAT等巨头们密集布局餐饮、资本方重新加大投资力度，小恒水饺、遇见小面和西少爷肉夹馍密集且天价的成功融资就是其中的代表。

水木客公司成立刚过两年时间，旗下就已经有了觅秘烧烤、串亭居酒屋、The Smokeyard美式西餐厅和千煲鲜寻(主打酸菜鱼)多个品牌。

一开始，丁一就是冲着集团化发展来的。

但在经营过程中丁一却发现很多问题，其中最核心的问题就是：规模优势，在餐饮业就是个伪命题。

1)、餐厅管理者的角色非常复杂，需要极强的责任心和多种专业的能力才能胜任，很多时候，非老板不可，这就导致餐厅的“代理成本”极高。

筷玩思维注：代理成本，指委托人为防止代理人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对代理人的严格监督来限制代理人的行为，而这需要付出代价。

2)、一旦开店数量多了，必须得配置科层制的管理结构，衍生出供应链、财务等专业的职能部门，同时，每几家店就得配制一个行政管理团队(区域经理、培训经理和督导)，整体的监督和行政管理成本极高。

筷玩思维认为，餐饮业的可复制性是永远的难题。规模产生的成本优势、品牌产生的溢价，都淹没在迅速上升的管理费用中。

为什么一定要全国连锁?有时丁一会思考这个问题。

目前水木客旗下所有品牌直营店加在一起仅有9家，他觉得不多不少还能掌控。他解释说，开店问题的本质不在于开几家店，而在于是否能赚钱。

“餐饮业盈利就是盈利、赔钱就是赔钱。”最终看的是实打实的综合运营能力，店开的越多越赔钱的案例也不少。

在眼下的餐饮业，借助资本力量迅速铺设店面、抢占市场已经成为了一种常态。可既往案例中，笑到最后的餐厅少之又少，吃了资本亏的餐饮企业却不胜枚举。

管理成本是一个绕不过去的坎，更让人头疼的则是供应链。

从现阶段来看，资本化运作相对成功的案例代表是黄记煌，但黄记煌有很多可遇不可求的特点满足了资本的期望，同时又有能力与资本博弈。

首当其冲的是，可遇不可求的品类。

焖锅标准化工艺相对简单，在2004年餐饮业仍然享有时间、人口红利时，黄记煌与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地达成合作，进行黄记煌三汁焖锅项目的研发。该项目耗时数年，直到2010年才通过了成果鉴定。

最终，黄记煌焖锅具备了“去厨师化”、“可复制性”、“受众广泛”的核心竞争力，之后才渐渐开始与资本方接触。

另外一家连锁企业真功夫，则是经过近20年的发展后，形成稳定厚重的供应链、商业模式、品牌效应后才决定与资本共舞。形成规模后，品牌有了议价能力，才让真功夫没有被资本牵着鼻子走。

反观当下很多想抱资本大腿的新兴餐饮品牌，如刚刚完成融资的西少爷，其联合创始人袁泽陆虽然对外声称已实现“单店盈利”。

但据知情人士透露，当下的西少爷远没有袁泽陆说的那般优质，且西少爷与资本方弘毅投资签有对赌协议，虽然具体细节不明。不过该知情人士表示：弘毅一开始就是抱着把西少爷推到香港上市，然后套现走人想法进入的。

投资机构看重的是餐企一年能开出多少家店，很多时候不在乎对方最终是否盈利，因为投资者是靠资本、金融游戏赚钱，将盈利的希望寄托在未来的规模效益和垄断地位中，这是资本方与餐饮行业的根本性冲突。

但丁一并不排斥资本，他只是认为，现在不是与资本共舞的时候。眼下必须要积攒实力，等到有一天能够与资本博弈时，才是接触的最佳时间节点。

“换做是我，如果拿到钱被逼开店会很痛苦的。”但他补充说，其实自己也正准备尝试一下让优秀员工开店的可能性，“再多开几家店”。

现在，丁一崇尚小而美的传统经营方式。如旗下的美式西餐品牌The Smokeyard，丁一找来了熟识的一位米其林餐厅大厨，采取合伙人制将品牌交给对方运营。

其它丁一计划开设的品牌和门店，也打算实施员工合伙人制，由公司扶植员工开店，员工占大股。

为了优化管理效率，丁一在开店选址上很讲究面积，150平米以下是理想状态，一眼望去前厅后厨所有人尽收眼底，将内部管理的复杂性降到普通店长可以掌控的程度。

丁一最初的野心，也在多年实战打磨后变得“小而美”了。

归宿：餐饮业的最终形态是什么?

丁一认为，如今，餐饮企业的经营策略，必须做出清晰的战略选择，不能这也想要那也想要，大而全的时代结束了，90后顾客的分化是相当严重的，你必须在以下三种选择中找到自己的阵营。

1)、是要人性化还是要去人性化

人性化，追求美味、服务、品质、温度、高利润率;去人性化，追求标准、工业化、规模、稳定。中庸路线走不了，湘鄂情全国连锁的时代一去不复返了。

2)、是要百年老店还是要迅速变现

如果你成功的经营了一家餐厅，你就有两个选择。

第一种：深耕细作，追求极致，创造壁垒，获得高额的溢价，慢慢释放品牌势能，打造百年老店。

第二种：利用资本或加盟的工具，迅速扩张，在品牌过时之前迅速释放势能，提前收割利润。

因为，大意味着俗，多意味着过时，潮流变化如此之快，要么不跟潮流，要么快进快出。

3)、是向运营要效益还是向创新要效益

深耕红海市场，经营传统品类，就要靠超越同行的运营效率挣钱——同样的房租、定价，别人亏钱我盈利。

探索蓝海市场，经营创新品类和模式，就要不断试错，迅速掉头，永远享受第一批市场红利。

餐饮还是劳动密集型的产业，员工和管理层的综合素质相对较低，适应变化的能力较弱，要求从业人员既轻车熟路又善于变化，是一种奢求，挣创新的钱和挣节约的钱，鱼与熊掌不可兼得。

丁一认为，结合创始人自身的特点，他们已经站好队：选择小而美的模式，精耕细作追求极致，但同时通过新品牌、新团队的锐意创新，是水木客的生存之道。

未来已来，什么是你的未来?

【转载自微信公众号“筷玩思维”(ID：kwthink)，作者赵娜。本文已获转载授权，版权归筷玩思维所有，如需转载本文，请联系原公众号“筷玩思维”】