去年12月20日，客如云(836258)公告显示，其C轮拟向横琴钱包产业基金定增1.5亿。加上在12月14日完成的B+轮7200万，客如云将累计定增2.22亿，兑现了去年8月提前信披的融资承诺。

客如云总算出了口“恶气”，其在一篇公关稿中提到“客如云在过去四个月来遭受了部分财经媒体、竞争对手的各种误读与曲解。”委屈、愤懑之情溢于言表。

但未遵从新三板规则、私自披露融资额是客如云有错在先，完成承诺是其分内之事，谈不上“证明自己”。而且作为行业较知名企业，也有责任和义务接受社会舆论的监督，亦谈不上委屈。

筷玩思维经过大量走访、调查后分析发现，比起融资事件，作为SaaS服务商的客如云，其产品、企业战略问题才更值得媒体及行业人士们“关照”，这背后隐藏着比“虚报融资”更为根本、深刻的行业和时代病。

产品有硬伤，无法满足餐饮行业的细节需求

客如云创始人兼CEO彭雷本科毕业于中国科技大学精密机械和精密仪器系，而后于香港理工大学进修了软件工程学，这与强调软硬件一体化的餐饮SaaS服务契合度颇高。彭雷屡屡表示自己“是一个沦为CEO的产品经理”、“我还蛮有产品情节的”。

但与此形成强烈反差的是，客如云的餐饮SaaS产品却备受业界吐槽，功能缺乏与时俱进、硬伤颇巨。

以客如云主要产品ON POS，也就是收银终端为例，POS机不仅是餐厅提高运营效率、优化流程甚至实现互联网化的关键。对SaaS企业而言也是收集商户、消费者数据的重要工具，即使称其为最核心的设备也不为过。

可某知名餐厅老板却向记者抱怨，ON POS存在明显的“低级硬伤”。“最要命的是对网络的要求太高了，简直是绑架网络。”每到就餐高峰期，由于网络不稳定ON POS经常断网，而其财务系统又完全存放于云端，“我们的前台就只能手抄单子，都快疯了。”

客如云的客服建议该餐厅在高峰期停止向顾客开放WiFi，“这不是开玩笑嘛，大家都有WiFi就我没有?”

另一些产品缺陷则直接体现了客如云作为餐饮SaaS服务商的致命缺陷：不了解餐饮行业，对餐饮业各种业态、流程、品类的海量细节需求更是知之甚少。

某大型连锁餐饮企业高层告诉记者，客如云的财务模块甚至不支持连锁门店基本的跨店结算，也不支持总部对各门店的财务进行统一管理。

酒水单在传菜口必须要出单且无法调整;每次结账后需要清台操作、每个房台结账后也必须进行清台操作，高峰期拖累效率;主菜单、小菜单，热菜、凉菜的分类也很混乱，不方便后厨安排、优化流程……

结果，花费1.2万元安装的单店设备还未到服务截止日期就被扔掉了，结果又只得换了另外一家的SaaS产品。

客如云拥有6到7条产品线和约220人的产品团队，产品团队占公司员工比超过20%，且还在进一步扩充中，骨干均出身华为、万利达等“名门”，平均服役年龄超过11年。

产品团队阵容堪称豪华，可问题是这些人少有餐饮行业的基因。客如云进入餐饮行业也不过4年时间，而餐饮业态数以百计，不同业态、品类、层次甚至区域餐厅的运营流程、财务、菜品和人力资源均不相同。

但客如云的云端后台仅有一套产品模板，即使是仅针对“中高端市场”，一套系统也无法同时满足高端市场中不同业态的需求。

而同为餐企提供SaaS服务的某企业，则通过对不同业态的需求特点进行整理，将产品模块系统分拆并形成十几种排列组合，以适应不同业态、层次、品类企业的需求。

单纯从技术角度分析，客如云相对应该是智慧餐饮行业的先发者，毕竟其是由技术驱动型大佬百度持重投资。

但餐饮业之复杂，客观上需要智慧餐饮企业深入研究、了解每一个细节，否则即使靠融资大量引进技术人才，想当然地做产品，最终依然落不了地、满足不了餐饮企业的真实需求也是枉然。

不然美团餐饮生态平台总裁王慧文也不会公开坦陈，美团不懂餐饮行业让他特别头疼了。

企业战略透着浮躁：忙着融资、跑马占圈和站队

客如云之所以会陷入“虚假融资”的泥淖中，表面上看是彭雷不了解新三板的信披规则。但不容否认的是，对初创企业来说，高额融资所带来的行业势能、话语权和关注度同样是财富。

可2B的企业明显与2C的逻辑不同，尤其是2B的餐饮SaaS服务商，无论是智慧餐饮从业者还是餐饮企业，都曾向记者表达过同样的观点：市场上大多数智慧餐饮产品还有很大进步空间。

若一家智慧餐饮企业产品能够满足企业需求、甚至抓住龙头企业，行业势能、话语权和名声就可以迅速打开，最终转化为真正的无形资产，而且比用融资额打势能靠谱得多。

要知道，客如云作为SaaS企业，其核心程序存于云端的特点使得它客观上具备了为不同类型企业提供不同服务模块组合的能力。

商家的细节需求可以随时被响应，客如云只需要对云端架构进行及时优化即可。所以SaaS企业需要做的，是对不同业态餐饮企业进行海量调研，最起码将基础流程归纳整理清楚。

更细节的、新的问题完全留到后面解决，但显然，客如云把太多精力投到了上市、跑马占圈等事上。

彭雷曾对记者说，强大的市场运营和社会资源网络是客如云的护城河。他说，融资完成后客如云在市场方面会有所动作，将斥巨资强化各城市联盟的运营团队，并巩固与BAT、新美大的关系网络。

据其内部资料显示，截止到去年11月2日，客如云共在全国27座城市部署了运营团队和渠道代理商，除北上广深外，杭州、合肥、张家口等重点城市均有布局，且运作模式以直营为主。

客如云的运营团队是跟随彭雷在团购时代创业时的老兵，曾与新美大、饿了么两线作战，这批人是其采取渠道直营方式的底气。

可是，如果产品不好，越多商家使用就意味着口碑会越差。

在企业的试错和启动期，完善产品和服务是重头戏;进入战略扩张期，市场的运营和销售渠道的扩张才是企业存活下来的关键。

这是经营企业的常识，但问题是，SaaS服务进入餐饮行业时间满打满算不过4年，从目前客如云的产品表现来看，也丝毫没有哪怕只是“相对完善”的迹象。

客如云由百度重仓持股，即便彭雷私底下与阿里、新美大的关系再好，可阿里有二维火、新美大也在密集与多家智慧餐饮企业洽谈合作，巨头们都想培植属于自己阵营的SaaS服务商。

当巨头们布局完毕，太早站队的结果就是只能坐等被另外几家封杀。当然，如果你手上有相对完善的餐饮SaaS产品并且又有持续优化的能力，也能享受被巨头们互相追捧的快感。

而市场上已有这样的SaaS企业了。所以说到底，2B的企业，产品才是唯一的王道。

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