创业之初，陷入“第一年爆红第二年爆降第三年持续下滑”的商业魔咒；

曾经6小时等不到一个客人，也曾经被供应商在开业前夜毁约“断供”；

从负债一亿六千万，到成为台湾的餐饮龙头；

……

他就是王品创始人戴胜益。

虽然早已被奉为商业偶像，但他和所有创业者一样：曾经爱钱、什么事都想做、也犯过非常多离谱的错误。

他“九死一生”的创业之旅，迄今依然有借鉴价值。

第1个故事：“9死1生”的创业之旅

37岁那年，戴胜益离开自家企业决定创业，南非旅行时认识了伙伴陈正辉。俩人从卖鸵鸟皮开始，从南非进口小鸵鸟和鸵鸟蛋到台湾孵化，无心插柳找到了一个好生意——开鸵鸟园，让台湾人来看鸵鸟、骑鸵鸟！结果一炮走红天天排长龙，到1992年开出了四座游乐园。

戴胜益尝到了“一夜致富”的快感，但他喜欢挑战自己的性格，也让他的创业之路“九死一生”。

他在1990年到1997年成立了九个事业体：前4个小型游乐园，后3个餐厅（蒙古全羊烤肉、一颗五十元肉粽和全国牛排），外加演唱会经纪公司和金氏（即吉尼斯）世界纪录博物馆。而这九个事业体的经营模式很相似：一年内暴起大赚，第二年营收腰斩，第三年就陷入运营困境，然后营收曲线持续下滑。

“ㄅㄧㄅㄧ乐园”第一年营收逼近两亿台币，第二年营收只剩一亿；后来转入餐饮业，蒙古全羊烤肉引进蒙古力士摔跤等项目也阻止不了营收下滑；金氏世界纪录博物馆是让戴胜益背负上了一亿六千万台币的负债……

大起大落中的戴胜益，一直在寻找能稳定增长又不受台湾规模限制的事业，终于在“九死”之后迎来“一生”——旗下事业体中，只有后来的王品牛排稳定增长，五年内开店超过七家，最终让戴胜益找出了获利增长方程式，结束王品牛排以外的所有事业，全心专注在单一业种、单一品牌。

戴胜益总结：做游乐园和博物馆时，当时台湾外来游客少，本地人去一两次就失去新鲜感。为吸引顾客买新设备打广告，又把头一年赚的钱投进去了；做餐厅，也应该以“餐”为主。过于强调噱头的餐厅，充其量只是“可以吃饭的游乐园”，只能让顾客来一两次就没有新鲜感。

第2个故事：写在手心上的“李森斌”

王品之所以稳健增长，有一个人不得不说。

王品大陆事业群执行长李森斌，是第三位加入王品的专业经理人，也是王品集团开始转型进军餐饮的重要人物。李森斌1993年加入王品，创业团队里，他在餐饮业的资历最深。之前曾在著名的连锁餐饮侬特利工作八年，一路从店长、区督导，做到总经理特助。

李森斌的前主管陈正辉说服了他三年，才辞去工作决定创业。受两位创业伙伴感召影响，李森斌拿出三四百万积蓄，三个人一共凑了两千六百万元，按照当时台湾最流行的模式，在高雄与台南各开了一家“二九九元吃到饱”的“全国牛排”。

当时餐饮业有些潜规则，老板经常要仰仗甚至讨好厨师。31岁的李森斌对管理还有些生嫩。因为担心厨师不上班，每天早上九点钟，他就苦哈哈地坐在餐厅门口枯等。为了融进厨师们的小圈子，李森斌硬是把闽南语练了起来。人手不足的时候，他这个副总，还卷起袖子去厨房帮忙。

某一天，戴胜益来巡店却找不着李森斌。进了厨房才发现李森斌竟然蹲在厨房里帮忙洗碗！看到老板出现，李森斌慌忙站起来，原以为会被称赞，没想到却被戴胜益狠狠训了一顿：“当主管，要指挥全局，不要自己也下去打仗！”说完用原子笔在他掌心用力写下“李森斌”三个字，“晚上我会再来检查，这三个字不准洗掉！”

当主管，要指挥全局，不要自己也下去打仗！这震撼的一幕，最终使李森斌学会“授权”的重要。这番话不仅仅只针对李森斌，也是王品多年坚持的重要企业基因。

第3个故事：从“吃到饱”到“套餐制”的启发

“吃到饱”餐厅的模式，让经营者向每个客人收同一种价钱。乍看之下单纯好管理，是稳赚不赔的生意，但其实里面有看不见的陷阱。

比如食材需求量难以预估，加上报废比例高，食材采购竟占了总成本的四成，人力也高达三成，东扣西扣，毛利只剩下一成。李森斌只能眼睁睁看着投入的资金一天天流失。

李森斌眼睁睁看着投入的资金一天天流失，苦撑十个月后，终于还是忍痛结束营业。“汉堡都可以卖全世界，牛排为什么不行？”怀抱创业梦的三个人最终开启下一个计划——王品牛排就此诞生。因为坚信能做成，赔光积蓄的李森斌问亲友借债再次投资。

同样是牛排，王品牛排与全国牛排最大差别在供餐形式：全国是吃到饱，王品是套餐。在戴胜益看来，套餐制有各种管理优势与优点，成本容易控管、可依照标准作业流程制作、方便计算来客数等。从此集团旗下的餐厅便只提供套餐。

戴胜益总结：“吃到饱”的本质不是经营而是赌博。老板定价时赌的是“人吃不了这么多”，客人上门时赌的是“一定要吃够本”，吃到快吐了还要偷偷外带，就是不让老板占到便宜！这种对赌的生意很难做大。

第4个故事：6小时盼到第1位客人

1993年11月16日，是王品牛排开幕的日子。头一天深夜，26岁的店长曹原彰打电话给戴胜益：“怎么办？菜商突然说明天不送菜了！”原来是菜商觉得这家店没啥名气担心收不到货款，临时毁约不送菜了。戴胜益只好让妻子刘采卿在开业当天清晨五点开车去市场采购食材，再扛去店里。

小牛排馆的位置并非热门商圈，招牌菜只有一道“王品牛排”，开幕头天异常冷清，从十一点到下午两点没任何顾客上门。一发现有人站在店门口探看，店长就兴奋地抬起头打招呼，但往还没说完一句话对方已转身而去。到了傍晚五点多，第一对客人终于上门！

第一天七位，第二天七位，第三天直接十五位，第四天客人暴增到五十位。开幕第一年，王品牛排营业额是149万元，座位数只有全国牛排的一半，营收却是它的两倍。

虽然王品牛排初期有了起色，但还要贴补下滑的游乐园和其他项目。高雄长大的陈正辉派一位店长南下他家乡寻店，而且只能找租金十万元以下的店面。

店长很快在高雄市政府附近找到一个三角窗店面，租金只要八万元（但曾发生过火灾和事故），现实资金压力让陈正辉没有犹豫就接店装修开业，第一天就卖出50多份套餐还排起长队，两个月就回本。这个记录至今在王品集团还没有被突破。

戴胜益总结：数字是最残酷的，它指出我们的缺失与不足；数字也是最有情的，因为绩效会给我们掌声和方向。

第5个故事：优秀企业的基因

1997年，对王品是关键转折年。

这一年前后，对内戴胜益开始推动“登百岳”运动，塑造企业文化；对外找来麦当劳前训练部主管，制定一系列标准作业流程。当时王品只有7家店，戴胜益却预先备妥了连锁企业需要的管理系统与人才，优秀企业文化基因初现端倪。（相关阅读：大学生最向往的1000家企业，这家餐企排第一，怎么做到的？）

但也是在这一年，中国内地工厂崛起，台湾经济不景气，很多商务人士进军内地。台商走了，一路增长的王品牛排忽然第一次遭遇年营收下滑25%。戴胜益又一次反思：“一个品牌太容易受经济形势影响，得针对不同客群，在不同时市场多做几个品牌才行”。

王品第一次有了“国际化”的打算。不同于很多同行首选进军内地，王品第一家海外店计划落脚在加州洛杉矶巨星云集的比佛利山庄，选的正是王品最擅长最容易国际化的产品——牛排。

在戴胜益看来：连锁店的发源地是美国，要开海外店就要去美国，而且一定要去纽约跟洛杉矶这样的一级大城市。在那里成功了就像镀了一层金，再进军东京、巴黎或者伦敦，顾客就会买账。

要一堆台湾人在美国卖当地人从小吃到大的食物，而且是在美国这样文化强势的国家开店，是很难有说服力的。2000年，最善于开拓的李森斌带着团队精英赶赴洛杉矶，从市场调查、菜色研发到品牌定位，全部邀请当地人参与意见，还把美国有名的牛排都吃了个遍，“米其林餐厅的星星，都数不清吃掉了几颗”，最终开出一家名为Porterhouse Bistro的小牛排馆。

新店瞄准了30岁到50岁的社会精英，定价30元美金的中等价位，牛排大块又多汁，而且采用和王品一样的套餐模式，门口再次排队，甚至被雅虎选为“全美最好吃的牛排馆之一”。但餐厅天天客满，却又总是不赚钱。复盘发现全美国籍员工的人工成本是台湾的三十几倍，人工是一个重大成本。

为了解决问题，李森斌把全家迁到美国去。刚安顿好三个月，戴胜益告诉他王品决定进军中国内地，希望他先回台湾接手新品牌西堤。最终李森斌只好把餐厅交给当地团队，再次举家迁回台湾抓新品牌。

当王品在台湾和中国内地布局稳定下来，Porterhouse Bistro在美国苦撑6年还累积了1亿多台币的亏损，最后送给美国籍总经理经营。再后来，王品正式步入了快车道，一直到今时今日的品牌势能。

本文来源餐饮老板内参 ，由餐饮界www.canyinj.com整编报道，转载请注明来源！