自2013年开始井喷发展至今，烧烤界尚难有一个强大统治力的品牌独步天下，更多呈现出一种群雄争霸的乱战格局。2003年创立于深圳的木屋烧烤是其中最具野心的企业之一。

创始人隋政军的目标证明了这一点——5年内完成百城千店布局，做到每年100亿营业额。

但按照联合创始人王乐武的说法，木屋做全国连锁的目标既不是上市，也不想和冰城串吧一样做垂直供应链生意，在他的构想中，赚“卖菜的钱”在未来的门店利润结构中甚至还不到50%。

比起餐饮生意本身，“大数据平台”才是王乐武津津乐道的核心话题，未来木屋烧烤要做“流量生意”。

筷玩思维通过与王乐武的深度交谈以及对木屋烧烤的长期观察，将木屋烧烤的“大数据生意”拆解为“三步走战略”，并希望借此为餐饮业同行提供更多商业上的想象空间。

第一步：选好品类赛道，打造稳固的单店盈利模型

烧烤是市井生意，和大数据这种高端科技名词似乎八竿子打不着。

但实际上，烧烤占据了中国餐饮市场33.6%的份额，仅次于火锅的39%，即使保守估计也有数千亿的市场，这也是木屋烧烤能够获得足以支撑其大数据野心的流量的基础。

木屋烧烤选择品类是主动分析的结果，但木屋烧烤的起步之所以能够成功，有“很大的幸运成分”，幸运是指入行的时间节点非常好。

隋政军和王乐武在2000年时，正担任某知名外企高管，年薪就已经有了30万元，并且王乐武还有自己的管理咨询公司、一堂讲座收费也高达3万元。

他们放弃了高薪、舒适的生活，“如果不把这个品类做成全国连锁，太耽误人了，赚那点钱(开餐厅)还不够耽误功夫的。”所以，木屋烧烤从最开始就要做大品牌，直接跳过路边摊模式，进店上楼开起了大店，深圳的第一家店面积达1000余平米。

这也造成了木屋烧烤在当时的客单价较高，有70元左右，而且烧烤进店上楼在当时还是首创。所幸的是，深圳有体量庞大的高端消费群体，这些群体又有着足够前卫的消费理念支撑。

而等到木屋烧烤进驻北京市场时，又赶上了消费升级潮，若是当年没有选择从深圳起家或是过早进入北京，木屋烧烤很可能就已经不存在了。

无论是主动的分析市场，还是无意识的赶上了市场潮流，客观的市场大盘和环境都有了。那么问题就来了：木屋烧烤如何保证单店的获客能力并打造稳健的盈利模型——客流量就是流量，这是数据生意的基础。

烧烤业有两个制约客流的瓶颈：时段和淡季，单日营业时间短且集中于夜晚。冬季时顾客更缺少吃烧烤的理由。

面对时段瓶颈，木屋烧烤的解决方案简单粗暴：用性价比最高的产品组合，中午时段长期打5折，培养顾客消费习惯以增加午餐客流。

木屋在产品中挑中了生蚝扇贝套餐，原价6元/只的生蚝扇贝中午仅售3元，顾客点一份套餐加炒饭，仅需20多元即可享受一顿“豪华海鲜炒饭”。

木屋烧烤的战略目的是提高中午时段客流，做口碑是其核心目的，并未抱着必须赚钱的目的，只要“打平”即可。

需要注意的是，由于木屋烧烤的连锁经营起步较早，拥有先发及规模优势。其目前已是湛江生蚝商们最大的合作伙伴，对原材料端有议价权，能够以低于市场价50%的价格收购。王乐武不无得意地告诉筷玩思维，企业经营的最高境界是：我这么做不亏钱，但你学我就可能会死。

时至今日，木屋烧烤的午餐时段营业额已经占到全天的18%。可面对淡季，木屋还没能给出行之有效的解决方式。

筷玩思维在对烧烤行业的数家知名企业进行采访和梳理后发现，适合烧烤场景的品类补充是提升淡季营业额的有效手段。

烧烤品牌望京小腰，从全国各地搜罗来了四款“机密级”的火锅作为拉升淡季营业额的杀手锏。火锅的食材与烧烤趋同，对供应链造成的额外成本微乎其微。而且，同为聚焦聚餐人群的品类，火锅和烧烤的场景、核心顾客也相对一致。

据介绍，木屋烧烤对单店盈利模型的研究是领先业内的，由于创始人曾在零售行业摸爬滚打多年，对实体店的盈利模型研究路径十分熟悉。从源头采购、产品研发生产配送、门店运营、培训招聘到新店的设计选址、工程建设、人力财务、品牌的打造都形成了稳固的模型。

就拿选址来说，王乐武称，木屋通过公司多年积累的选址模型计算出的投资额、盈利额与实际情况相比，误差不会超过10%。

目前，木屋烧烤年销售额在6亿元左右、净利率达10%。

第二步：打造木屋连锁体系，百城千店初步构建平台体量基础

在与天图资本的“联姻”发布会上，隋政军放出了“5年开出百城千店”的豪言，在确保单店盈利模型稳健的基础上，全国千店连锁是木屋烧烤迈向线下数据平台的关键之举。

毕竟单店客流量再大，也称不上是“平台”，只有当门店数量达到一定规模，“大数据”的说法才能言之成理。

众所周知，烧烤行业中，木屋烧烤和冰城串吧在连锁经营模式上代表了两个流派：一个依靠直营并搭建“体系化的后台”，另一个提倡加盟并深入研究各种模式的可能性。

隋政军认为，直营只要能让企业的各个环节、整体系统质量过硬，就能做到拓店数量和质量的平衡。他将直营连锁经营归结为三个要领：

第一个是商业模式。

这里面包括采购、供应、品类、销售、定价、店面运营和装饰以及运营管理模式、选址建店系统、营销集客系统、团队的培训选拔激励体系。据介绍，上述这几大系统木屋现在已经基本建立。

第二个是物联。

采购、配送、制作、加工系统要统一，隋政军认为加盟店，各自采购、加工，各自有各自的渠道，“只是形式上的链接”，这样连锁的规模效应就体现不出来，品质控制和安全管控也不达标。

第三个是软连，即软件相连。

据悉木屋烧烤正在加紧研发自己的专属SaaS系统，因为所有SaaS服务公司，以及第三方平台如新美大，最终目标都是做大数据生意，与木屋烧烤本质上存在利益冲突。王乐武也明确表示，不打算把数据分享给这些竞争对手。

以上这几点，任何一个都需要时间的积淀、直营的管理成本是规模化经营的噩梦。所有规模效应带来的溢价都会迅速淹没在急速攀升的管理成本中。

到目前为止，尚未有一家餐饮企业能够靠直营开出1000家门店。即使是“企业系统力量”令无数餐饮人膜拜的麦当劳，也是靠特许经营在全球拓店的。

截止目前，木屋烧烤有70家直营店，现阶段的连锁规模或许可以依靠直营进行强力掌控。但要知道，对餐饮企业来讲，百家和千家连锁完全不是一个概念。

木屋烧烤的直营连锁事业究竟会如何发展，筷玩思维将会持续关注。

第三步：用零售思维重塑门店作用，贩卖顾客流量和消费数据

隋政军和王乐武均曾担任中华自行车和日企三洋电机的高管，在零售行业摸爬滚打十余年。王乐武常挂在嘴边的“商者无域，相融共生”，也是语出零售巨头国美的总裁黄光裕。

如果说，两人对实体店盈利模型的经验运用还只是停留在工具层面，那么，他们“将门店当做零售店铺”的独特视角，则是对传统餐饮门店概念的彻底改造。

一句话概括“滴滴解决的是出行场景下出现的各种问题，木屋解决的是外出就餐场景下的问题。”

以木屋烧烤与一些按摩店的合作为例，木屋门店每天等位的人数就多达1万人，按摩店免费为排队的顾客做体验和按摩。“你不用给我钱，我也不用给你钱，我增加了客户的体验，你也推广了你的品牌。”

王乐武进一步分析，发现现在获取个人信息，尤其是有效顾客信息的价值越来越高。而木屋烧烤每天线下有2万人流量的数据。

后来，滴滴找到木屋烧烤希望在其门店放置广告牌，王乐武开口要价每个广告牌6000元。当时，负责这项合作的滴滴地推嫌木屋要价太高，但王乐武“毫不让步，你不放我就去找e代驾”，结果滴滴总部听说这件事儿之后，马上批准了这项合作。“虽然钱不多，但就算给我解决一个人工成本那也是钱啊。”

至此，木屋烧烤的平台价值初现，它卖的不仅是烧烤，实际上还卖起了时间、空间和顾客。如今，线上获客成本，尤其是高门槛产品的线上获客成本越来越高，这是木屋烧烤大数据生意得以成立的现实基础。

再以宝驾租车为例，其在木屋烧烤门店发展会员，派发印有APP二维码的优惠券。木屋烧烤则按照到店下载APP数量抽取20元/人的佣金。

宝驾的租车业务售价为200元/天，这样高门槛的APP线上获客成本为100元/人。但若与木屋门店合作，木屋方仅收取20元/人的费用。对宝驾租车来说，获客成本大大降低。

对木屋而言，这是一门近乎零成本、100%毛利的好生意。而且每个顾客只消费烧烤的话，贡献的利润仅为7.5元，远低于与宝驾租车的合作收入。“四个人扫码下载APP我免单都行，他们吃饭才能贡献多少利润?”

接下来，王乐武还计划通过打造拥有自主产权的SaaS系统将顾客消费数据固化下来，他意图用这些数据撬动上游供应链市场，这是连锁企业门店平台价值的更高体现。

如果木屋烧烤顺利实现百城千店的计划，其对羊肉、孜然等原材料的需求量将达到天文数字。

那时，木屋烧烤公布一下羊肉的需求量，就能影响羊肉的期货价值;发布孜然的用量，孜然的价格就会产生一定波动。

“大家都以为沃尔玛是卖百货的，但实际上沃尔玛每年12%的净利润是出售销售信息给供应商得来的。”这也是王乐武从零售业获取到的经营灵感。

理想总是是丰满的，木屋烧烤想要达成这个终极目标的前提是：必须先实现百城千店的战略布局。用王乐武的话说：“钱就在消费者兜儿里，能不能让消费者心甘情愿掏出来，就看企业的本事了。”

结语

连锁餐饮企业门店如何转化为大数据平台?这就需要餐饮老板重新认知顾客、门店和第三方合作机构各自的定位以及三者的关系。

顾客传统意义上是到店消费菜品的人，但在餐饮数据平台的认知中，他们就变成了“用户”，就像在淘宝上购物的人一样。顾客的消费数据是珍贵的资料，而且当客流量达到一定级别，巨大的客流量就是流量，餐企可以将流量转化给第三方合作机构。

门店则是汇聚线下流量的平台，对于合作机构而言，餐企门店的价值就如同滴滴APP之于出租车司机。实施的关键是找到能够与就餐场景发生联系的第三方，门店解决的是他们获取流量的问题。

这就是餐饮企业“大数据生意”的底层逻辑。而实践的难点还是老话题——连锁经营能否成功。

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