海底捞一向以好的服务著称，甚至曾经一度成为行业里神一样的典范，但在对企业这种创新做肯定之余，我们也对这种过度服务的行为存有疑虑。

对餐饮行业来说，食品安全美味才是王道，当然把服务作为卖点也无可厚非，但任何服务都应该有原则，而对以“顾客满意度”为业绩考核标准的海底捞来说，为了达成这一目标，员工的很多做法似乎已远远超出了餐饮业的服务范畴，更像是挖空心思来讨好消费者了，因此海底捞的服务也被戏称为“变态”服务。

而这种无限放大的服务，往往会激起一些顾客无限放大的欲望，有些刁蛮的顾客甚至借机提出一些无理的要求，为了息事宁人，企业多是委曲求全。

其实，任何服务和品牌都需要有尊严，神一样的服务不代表没有底线和原则，如果服务不是建立在相互尊重的基础上，又何谈真正的顾客满意度呢？

当然，像海底捞这样的明星企业，服务本就是它的卖点，如果跟顾客发生矛盾，无论孰是孰非，企业可能更容易遭受诟病，因此有时候也只能打掉牙往肚子里咽，但是长此以往，海底捞最后会不会为名气所累，导致永远不敢再跟顾客说不了呢？

其实，跟把顾客捧为上帝比，我们更赞成平等服务。我们担心像海底捞这样靠娇惯消费者来获得赞誉，甚至靠步步退让以求平安的做法，服务下限可能会越来越没有底线，那海底捞将来还敢有脾气吗？

带着以上疑问，我们采访了知名酒店管理专家、畅销书《海底捞的秘密》作者易钟先生。他认为从客户关系角度来看，海底捞模式是一种创新毋庸置疑，至于它是不是过度服务，是不是过于娇惯、讨好消费者，以及是不是真的把自己降低到了在外人看来的没了标准和原则，这都不重要，因为创造一种感动，让顾客开心，门店因此天天有人排队，某种程度上就是一种标准，甚至说是一种核心标准或者终极目标，既然它已经达到了，过程怎么实现，不需要有太多框框架架。下面请看他的具体分析：

热情是海底捞服务的特点，但这种服务有人喜欢，也有人不买账，认为服务员过于热络，干扰了自己的私人空间。因此有人提出，作为火锅店能保证食品美味卫生，服务温馨周到就足够了，过于热情反倒让人尴尬，弄得下次都不好意思再去了。因此可不可这样说，服务行业的服务一定要有度，过于热情有时候可能也是一种赶客，对此您怎么看呢？

海底捞确实存在过分热情，让有些客户反感，觉得自己的交流空间被打扰了的问题，这就是我们客户管理上经常说的要适度服务。

当然服务热情程度肯定因人而宜，我不相信海底捞每个员工都那么热情，而且并不是它每家店的热情度都是一样的一百家店中，你会发现70家店总体服务都很好，但总会有个别店让你感觉到失落的地方，员工不像你想象得那么好，这就是海底捞目前存在的传承问题。而且每个人的服务模式和服务状态也不一样，我们经常说人有情绪，比如我今天心情很好，有可能我特别热情，也有可能我今天心情不是特别好就冷淡些，毕竟是人在做服务，有的员工在这个地方把握得很好，有的员工在这个地方把握得不好，这就需要情绪管理，包括员工的情绪和心态、观察力，都需要企业的培养。

负面评价肯定是有的，多么好的企业都不可能是完美的，尤其每个人的认识和理解，甚至每顾客当时的状态不同，结果也不一样。打个比方，你今天心情愉快看到谁都高兴，不管他给你做什么，你都会慢慢地创造一种很好的情绪。但是你今天如果心情不愉快，看到什么都讨厌，这就是每个人的情绪问题。所以只能看员工怎么去察言观色，怎么针对不同的客户提供个性化的服务，从这个角度去思考完善。

听上去“适度服务”没什么好的标准可参考和细化，似乎更多的还是取决于员工的情商，靠个人在现场的察言观色，但这样似乎很难从根本上解决问题，甚至可不可以说，从客户管理角度来说这个问题本身就是无解的？

其实不是无解，作为海底捞他们自己也清楚，这个度怎么把握，我认为可分为两大块，一是程序，企业相关的制度和流程，进一步地优化要求。二是个人的态度，怎么把握度，对员工可以进一步要求，这里面也可以思考设计一些相关标准，比如当客户正在沟通交流时请勿打扰；有客人正在谈业务请勿打扰；情侣客人请勿打扰，或者只要客户说不需要你的服务就请勿打扰。如果客人说你服务做得好了，不用再过来了，那请勿打扰。甚至有家庭聚会，家人在一块儿交流的时候也不要打扰。这是有可能会设计一些标准出来，给员工做一个参考的。

当然这个地方一定要有个杠杆，就是什么叫度，怎么去把握，很多员工的理解也都不一样，怎么样让员工进一步理解，有可能海底捞也会设计一个量化的标准和内容出来，让员工知道在哪些板块，刚才讲的这几种情况注意你的服务热情度，我相信这个地方海底捞也在思考，它肯定慢慢会有设计。

作为一家餐饮企业，海底捞却把服务作为卖点，这么做只是想方设法讨消费者欢心的噱头呢，还是真的属于一种创新呢？

海底捞的整个服务模式我认为还是做得不错的，先别说它和别的行业比，在国内的餐饮、酒店行业当中，特别是在餐饮行业它也树立了标杆，不然它的员工怎么会有那么高的积极性呢？所以很多时候我们要看结果，过程也许会存在这样那样的问题，比如刚才你提到的服务的适度性问题，这其实只是过程，最终结果看能不能赢得客户，如果是个别客户提出批评，我们可以不断优化，完善。如果大多数客户都是满意的，都觉得是惊喜，甚至不断回头，那它的模式一定是对的。

这要回归海底捞的目标和定位，海底捞的目标定位是大众客户，它提倡的是亲情服务，包括额外的服务延伸，实际就是一种超值服务。这是它的一种商业模式，我帮助你提供一些免费的、额外的服务，你把这看是娇惯或者讨好什么的都行。但目前老百姓需要这种感动，从客户心理角度分析，每个人都希望别人对自己好，每个人也希望自己没想到的你能帮他想到，这就是超越客户期望的，别的家没做到，但海底捞做到了，这不就是一种服务创新和新的服务模式吗？

海底捞的确提供了很多餐饮业服务之外的服务，总体来说，这么做是不是一种过度服务行为呢？算是一种娇惯消费者的做法吗？

你这个“娇惯”是需要加引号的，可以作为一种调侃，但海底捞真的属于做的不错的。而海底捞之所以这么做，得从它的商业模式上思考，海底捞的商业模式是什么，它的产品不一定是最好的，但服务一定是最好，让老百姓最能记住的是什么？一定是服务，所以从整个商业模式看首先是定位，目标客户是谁，目标客户有哪些核心需求，围绕着客户的需求挖掘产品和服务，也就是能提供的核心产品是什么，当整个定位思考后，接下来你就要思考核心关键问题，我们的关键资源能力是什么，这就要根据它的商业模式，围绕其核心资源能力再去思考，也就是说自己的竞争力到底是什么，或者核心差异化、特色是什么，所以一提海底捞，海底捞产品不一定给你印象最好，但什么印象最深，服务，这就是它的核心关键资源。

从另一个角度来讲，这也是海底捞在打造的一种竞争力，我经常说你有什么不重要，关键是客户能记住什么，客户能记住的就是它的服务，人家就在服务上无限放大，把服务做到极致，让客户不停地选择我，所以海底捞就成功了。

无论是员工自费给等座的顾客去买冷饮，还是服务员写卡片帮吵架的顾客劝和，所有这些能被人们津津乐道广为流传的服务都是员工的自发性行为， 似乎海底捞对“超值服务”缺少规范和标准，而对一家连锁企业来说。这些经验都只能作为个案存在，很难复制和推广啊？

它肯定是有标准的，比如新员工来了以后面对客人怎么沟通，怎么交流，用哪些语言，有哪些礼节礼貌，甚至哪些接待的流程，这个肯定是有的，只是所谓的“超值服务”可能没有把标准过分细化，没有像很多企业那样设置太多束缚员工思维的框架性的东西，让员工局限于在这个框架内做事，你有创新和想法只能保留在肚子里，没有舞台施展。

尤其海底捞提倡的是亲情服务。张勇可能是基于这样的想法，如果设计很多服务流程，服务标准，对员工有框框的要求，太过机械化的服务标准就束缚了员工的思维模式，很难达到“亲情”。所以海底捞提倡人人创新，人人思考，人人参与。这也是海底捞的新思维，能无限调动员工的积极性，挖掘员工的动力和潜能，因此他的员工才这么热情。

像你提到这些服务看似是员工的随机性行为，其实这是海底捞一直倡导的授权。其实这并不是海底捞的创新，有些酒店早已经这么做了，比如像里兹卡尔顿酒店就对员工有个2000美金的授权，比如你看到一个客人提出投诉和抱怨，在你的权责范围内你能帮他解决，但有可能你要花一些费用帮他做补偿，那这2000美金你可以自由支配，不需要再向领导去申请。如果你通过帮他做额外服务，能留住他，那只要你在这个事情处理之后写一个报告就行了。当然，海底捞只是个火锅店，如果真让它像星级酒店那样标准细化也不现实。

像西南航空、宜家这些大的成熟企业也以感动服务著称，海底捞与它们相比有哪些相同之处？

这样的企业一定会有相似之处，他们一个共同的管理模式就是“感动的员工创造感动的客户”，所以我们不仅仅从餐饮、酒店谈的话，把它提升到全行业或各个行业的优秀企业，包括优秀品牌都是感动员工创造感动客户，也就是只有你先照顾好员工，员工才会照顾好客户，海底捞也是从这个角度去思考的。

当然这就涉及到员工和客户的排序问题，以前都说顾客是上帝，现在本质上还是先把员工当上帝，这就是我们提到的内部服务，构建自己的内部服务体系，然后再想怎么服务你的客人。这就是我们经常说的“爱的循环”。

您刚才提到尊重客户需先从尊重员工开始，海底捞的企业文化里也一直强调“尊重”，但它的实际做法似乎南辕北辙，比如在卫生间它会让员工做给客户递送手纸这样的事情，其实这种事都是顾客力所能及的，为什么还要员工来代劳呢？是不是过于讨好顾客而对员工不够尊重呢？

这倒不是。人人都在服务，这个尊重要看从哪个角度思考，服务员在为你倒茶水的时候你认为是不是有尊重，比如现在有KTV提倡跪式服务，你认为是不是尊重？也就是说他的服务模式就是这样的，不是我不尊重你，这只是一种服务模式。打个最简单的比方，古代动不动就向人请安，跪式服务是不是更尊重呢？说白了这其实只是一种礼节，不是尊不尊重。

海底捞无限放大的服务，往往会激起顾客无限放大的欲望，有些喜欢占小便宜的顾客，比如没有什么充分的理由就要求打折甚至免单，否则就威胁闹事，海底捞往往选择息事宁人。因此有人担心，海底捞总是通过步步退让来满足某些消费者的无理要求，最后遇事会不会变得没有原则和底线？

你说的这种现象，肯定是有这样的顾客，但我觉得这还是个案。海底捞自己员工也说了，最怕的是同行来用餐，因为很多同行到我们这儿来不仅仅是吃，也在学，但更多的是在挑刺，或者我故意给你提出什么难题，看你怎么解决。某种角度来讲海底捞当然有他的一套自己的解决策略，有一些特殊情况，比如说有不讲理的顾客提出你必须帮我免单，就只能免了，不然能怎么样。这种情况肯定也有，但都是个案。

而且即便有这样的客户，做生意不能你对他不满意就把他打跑吧，只能说要采用一种比较婉转的方式或服务的方式，有的时候打个比方，明知你是在挑刺，但是我对您那么好，你都不好意思再挑了，这么说您能听懂吗？这就是感化客户，有的时候员工也会说确实是我们的责任，比如这道菜有虫子是我们的责任，我会给你补偿或折扣，作为员工不可能主动提出来要先分清责任，但员工心里会有衡量，这都是小问题。

这种事情他们肯定都有自己的一套解决思路。海底捞的确有免单的现象，但是你会发现也不是谁都能去免单，比如我们看到外界宣传的动不动打折、送礼，赠品等，当然有，但不是所有的去都送，比如你到海底捞用餐，不相信你去十次八次都送，人家也是有成本的，所以好的服务某种角度也是有成本的。

人们的惯常思维是，可以容忍坏孩子上房揭瓦，但是不太能容忍好孩子出错。如果海底捞一旦跟顾客发生矛盾，尤其是演变成恶性事件的话，同样的事情会不会发生在海底捞身上会带来更严重的后果呢？所以海底捞遇到刁蛮的顾客更容易妥协。

这不叫更严重，而是高关注度，这是两个概念，就如同，同一件事发生在普通老百姓身上和发生在明星身上一样，比如这次“李天一事件”，为什么媒体报道都在说李天一，另外几个小孩为什么不报道呢，因为他是李双江的儿子，就是这个道理。

关注度高的企业称为明星企业，别人对它当然就比较敏感，是好的大家都知道，不好的呢？大家更会传播。中国有句古话说“坏事传千里”，就是这个概念。

至于造成影响的程度，我认为不管出了什么问题，公关危机的结果最终还是取决于企业的态度，态度的背后是什么呢？两个字：“责任”。作为企业，我首先得是诚信的企业，诚信是建立在责任上，我有责任对得起我的客户，有责任对得起我的股东，也有责任对得起我的员工，更有责任对得起整个社会，整个国家，这就是一种责任，不然的话都在说诚信经营，诚信经营的目的是什么？就是这些，作为明星企业或高关注度的企业我想也是基于这样的角度去思考。

影响更严重的结果往往来自企业没有责任。当媒体报道时，如果不承担责任就只会逃避，逃避就会掩盖、掩饰一些事情，但会发现你越掩盖，老百姓越追究到底，媒体也会不断曝光。

海底捞会给等座的顾客提供各种免费服务，比如擦擦鞋，各种零食。吃饭的时候送女孩头筋扎头发，等等，一开始顾客可能会觉得很新鲜，但是当这种服务成为一种常态，当顾客习以为常的时候，“海底捞的特色服务”是不是就慢慢失去吸引力了？

海底捞也在不断创新，比如你在等位的时候给你提供的这些，是基础服务。从服务的层次来讲，服务创新分为几大块：其一是同行业没做到的我做了，当你做了以后发现客户已经习惯这种服务模式，这个服务模式基础上客户没有见到的我又在做，这就是进一步的创新。

我再进一步的创新，现在没有做的，怎么才能做到最好，也就是说现在企业没有做的，我再怎么做，怎么进一步赢得客户。这是一步一个台阶。去年网上流传“海底捞等位叠千纸鹤可以抵现金用”，这就是一种创新，你会发现有可能过了半个月、两个月、三个月，他可能又有新的模式。比如原先有的人在海底捞洗手间里不可能擦眼镜，但现在走进去发现保洁员在你洗手时会问你，这位女士，方便我帮你擦一下眼镜吗？你会觉得很惊奇，这就是它的服务不断创新，所以海底捞的服务不是一成不变的，他也在思考自己的服务怎样进一步抓住客户的心，这就是优化，不断完善。

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