前不久，百度首席科学家吴恩达，宣布自己将从百度离职。相信科技界的朋友应该被刷爆屏了，而众多吃瓜群众也应该被相关报道有所波及。不就是离个职吗?怎么这大的动静?其实，这就从侧面反映了无论科技多发达，对企业而言，仍然是“得人才，得天下”。

对餐饮行业而言，是否也是如此呢?是的，并且我们也与百度一样，较为重视技术型人才如主厨、科学家等，使得他们个人的名气要远大于团队。因此，也才有了这样的疑问，“某某离职，企业该何去何从”。归根结底，这全由企业对“能人”或“全才”的依赖而造成。

如何用“能人”

任何企业想要做强做大，肯定要进行人才引进，而任何企业在发展过程中，必然也有人才流动，这是正常现象。关键就在于如何用“能人”，不仅使其技术力量得到充分发挥，更能为企业创造最大价值以及打造技术团队。其实，这从吴恩达离职时，重点介绍百度AI团队的当前状况就可以感受到。吴恩达之于百度，也算是“人”尽其用

在餐饮企业，核心或技术团队就是以主厨打头的厨师团队了。厨师团队到底有多关键呢?传统餐饮的老板大多就是厨师出身，主要就是为了避免主厨撂挑子或拉着团队跳槽后，餐厅会倒闭。可随着时代的变迁，餐饮竞争越来越多元化，“外行”也都纷纷加入，这就表明餐厅想要寻得更多利润，就必须迅速扩张。主厨无论是老板自己，还是外聘人才，首要任务就是建立菜品的复制标准，保证厨师团队能够快速上手，餐厅能够快速盈利。

的确，作为个人，主厨可以追求高精尖的技术水平，成为艺术家，但在带领团队为餐厅创造利润时，却并不能如此。毕竟团队中每个人的技术水平层次不齐，菜品复制的标准过高，处于中低层水平的人员必然难以掌握，做不出来。谁让企业的最终目的，是追求无上线的利润，而不是主厨的个人英雄主义呢?

如果主厨是餐厅老板，个人名气也没用吗?肯定有用，但与企业决策相比，显然后者才是这位主厨老板的工作重点。谁让他的第一身份是企业家呢?作为企业家，他的首要职责就是带领餐厅盈利发展，要做的也是商人应该做的事情，而并非是艺术家或技术“能人”。

如何培养专才

餐厅的厨师团队需要去“全才化”或摆脱对“能人”的依赖，制定出最易上手的菜品复制标准，才能有效保障企业的快速扩张。同理，管理团队或服务团队等都应如此。是的，中国餐饮变天了，传统餐饮的那套“全才”用人理论，再难适应企业当前想要快速扩张的需求。也就是说，中国餐饮想要如国外连锁品牌那样实现全球复制扩张，理应培养专才。

所谓专才，就是指专人专职，一旦他/她离开你的集团他/她就啥都不是。这也是为什么国外知名连锁品牌出来的高管在中国传统餐企里极难干出成绩。因为他们都是专才，只能在自己所负责的领域发光发热，并且还是在企业已经建立好一定的标准或体系下才能进行。可当前中国连锁餐饮所面临的扩张之痛，就是缺乏可供复制的标准或体系。因此，企业专才的培养其实就是在营运体系的建立中进行的。

这话如何理解呢?我们知道，企业营运体系中最基础的层面应是督导检查体系。毕竟督导是一个在企业运作过程中的执行和回馈过程，主要就是从实战中训练人，培养人，不需要他们太多理解，知道怎么做就行……完成的是一个从基层人员到中级或高级管理干部的一个孵化过程。因此，构建的就是一个由全才依赖体系逐步走向专才体系的过程。

而在督导体系之上，就是有关营运体系的具体构建，也就只有一个要求，一定要在一个平台上去构建，可以不选择刻度嘟嘟，但必须保证是在同一个平台上构建。接下来就是营运体系的最高层面即管理设计，其实也就是有关连锁餐饮企业核心指挥体系的建设;一个是集团的指挥体系，一个是单店的指挥体系及两层指挥体系的链接。

事实上，中国餐饮企业所遭遇的扩张瓶颈大多都集中在企业核心指挥体系各成一派，没有形成合力。老板觉得企业没有能够与他一起探讨集团未来发展的人才;总部高层又觉得店长不称职，做的都是主管级别应该做的事情……而且管理团队还都来自天南海北，各带着一派思想。如何统一形成一股绳呢?

首先就是保证同频，上下左右同频。每位领导每天/每周/每月不仅要向直属领导或董事长汇报工作或目标，还要抄送给平行部门的同僚，同时也要告诉直接下属。这样一来，哪位领导在做什么，彼此都清楚，相互形成合力，而下属还会根据自己领导的安排而自然地配合;还能有效减少无意或者有意地欺上瞒下。

其次，可以采用总经理值班制或主管值班制，给大家建立一个换位思考的机会，能有效解决部门与部门之间，员工与员工之间相互配合难的难题。最后，无论是从营运体系的最低层面，还是从最高层面出发，我们可以发现，企业营运体系的关键就是从0到1，训练、培养适合自己企业发展所需要的人才。因此，现在及未来餐饮业的核心竞争力，不是人才而是在专才。