餐饮属于服务业的细分行业，然而当我们走进肯德基和麦当劳，你会发现，我们所享受到的服务屈指可数：取餐？不好意思请自己排队；点菜？去年麦当劳在北京所有店面上线了自助点餐触摸屏。最后，还会站在教养的高度逼迫我屌把餐盘里的垃圾自己倒干净。

如果非要说服务，那大概也就剩下在你走人之后，服务员为下个顾客擦擦桌椅吧。如果因为这个就把麦肯归为和串亭一样的服务业，我想我可能会有一句妈卖批要讲。

当你走进麦肯的店面，不过是因为你产生了“饥饿”的生理诉求，急需通过消费行为来满足自己的欲望，和你想要买苹果手机一样——区别只是一个是食物需求、一个是手机需求。

另一方面，现代餐饮业的“现场烹饪”，更多只是为了增加顾客的体验感和提升毛利——如果，毋需手艺的简单拼装也算现场烹饪的话——这时，你走进的不过是一个叫做“肯德基”、“麦当劳”的汉堡品牌专卖店（零售业），它又和苹果旗舰店有什么区别呢?苹果旗舰店也提供贴膜服务呢。

这时，你还会单纯地以为，肯德基只是一个单纯的餐馆吗？Too Young Too Simple。

事实上，餐饮业也从来不缺零售业的经营跨界者，如木屋烧烤的隋政军、王乐武就曾深耕零售业十余年，如今木屋烧烤也算是烧烤业的扛把子了。都说餐饮业门槛低，但实际上只有创始人才会知道，一个好的餐饮老板那简直是十项全能冠军。

零售业精英跨界餐饮，同样能玩的6到飞起，也从实践层面间接证明了两个行业的基因是共通的。

行业基因的排列组合：原料产地、采购地、加工地、销售地、食用地

餐饮和零售业之间的转化不是无条件的，首先卖的商品都得能吃。

只要商品是能吃的，两个行业的转化就是顺理成章的事儿，因为所有食品，都有这么几个流通环节：原料产地、采购地、加工地、销售地、食用地，这些就是共同组成两个行业的基因段。而所谓业态的不同，只是这些地点间的空间距离发生了变化。

此处先上图：

我们假设了一家叫“啃的鸡”的企业，描绘其从餐饮业演变为零售业的过程。

一家卖炸鸡的单体餐厅，重新组合地点之间的距离，可以发展出多种业态。

如果业态是餐厅（单店），那么产地、采购地一般自己不会经营，而是委托供应商、经销商来做，它只需要把加工地、销售地和食用地放在一个店面中就行，对应到餐厅中就是后厨、前台和就餐区。

如果是连锁业态，那么就要把加工地拆解为A、B两块，A是中央工厂、B是位于餐厅的厨房。

随着连锁越开越多，很多企业都会发现一件事：利薄如水，而且开店越多利润可能越水。这背后的道理极其复杂，但很多餐饮企业的解决方式倒是如出一辙——利用加工地A——供应链优势把自己变重。

呷哺呷哺卖料包是去年餐饮界的一件大事，呷哺呷哺把产地、采购和加工地纳入自己的投资环节，但却不管顾客在哪买、在哪吃。以此类推，一家餐厅最后完全可以变成一家横跨零售、餐饮行业的庞然巨兽。

促进基因充足的编码：经济增加值的转移

那么问题来了，如果地点之间的空间距离变化是基因组呈现出的形态上的不同，那么，促成这种不同的内在驱动力——也就是基因编码究竟是什么呢？

答案就是：在不同的业态中，各地点产生的EVA（Economic Value Added）的分配不同。这里允许作者卖弄下自己的学霸属性。

经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。

简单来说，你在维持一定规模的经营时，投资额大概是维持在一个相对稳定的状态，此时你业态中的各个环节对净利润的贡献也是相对静态的。而当你的经营内容发生结构性变化，比如外卖、中央工厂2B业务的出现很可能就会打破这种平衡，此时，各个环节的经济增加值的贡献就会拉开差距。

这时候，企业就该考虑考虑了：继续占有哪些地点、放弃哪些地点。

此处再上图：

我们再假设一家叫“慰龙”的企业，描绘其从零售业演化到餐饮业的过程。

对于酒楼来说，主要EVA产生于食用地，你精致的环境、服务和菜品形成的直观印象会为你的产品加分，不是印象分，而是实实在在的利润。

而对“慰龙辣条”这家食品厂而言，其经济增加值最大的部分是生产地，比起餐饮业的毛利低得多。所以，要提高毛利，就得占领终端。

现实中的卫龙辣条已经在做这件事了，除了天猫旗舰店外，2016年10月份，卫龙开了第一家线下实体店，而这家店的预告早在9月份iPhone7发售时就放出来了，狠狠地蹭了苹果的一把热点。一不做二不休，卫龙的线下形象店直接“无耻”地cosplay起了苹果，装潢、商品摆放，都明目张胆地冲着对标苹果去的。

卫龙玩营销一直走在时代前沿，但我觉得这场营销，表达了其通过线下终端提升品牌溢价的渴望。

线上流量越来越贵、获客成本越来越高当然是不可忽视的因素，但食品大亨们最终选择进入餐饮业，大多都是被加工业的低毛利坑了许多年，渴望利用实体店的高毛利重新做人。

首农集团入股了麦当劳、韩国最大食品集团希杰旗下孕育出了味爱普思、必品阁等多家连锁餐厅，这些食品加工大亨们年收几十亿不是难事，但净利润和毛利率却都不会太高，即使没有数据这事儿也一目了然——没有实体品牌端(销售地+食用地)提高产品溢价就注定不会有高毛利，这是行业基因所决定的规律。

大佬们的心愿：躺在被子里数钱

无论是恶搞图表中所提到的“啃的鸡”还是“慰龙”，亦或是现实中的大部分企业，都会经历这样一个过程：由轻变重、然后由重变轻。

从餐饮转型或跨界零售业的老板心态：店铺的经营成本越来越高，复制速度又慢不说营收还不稳定，好想抛弃餐厅（生产地、食用地、销售地）怎么办？

所以你可以看到现在很多已经做大的餐饮企业开始变着方的向供应链要钱、企图控制整个产业链条衍生出各种各样的业态：供应链公司、零售商、品牌公司、投资公司甚至装修公司，这方面最著名的就是海底捞了，开100多家直营店之后转而就玩起了生态化。

零售业转行或跨界餐饮业的老板心态：毛利太低、线上获客成本高、没品牌议价能力也弱啊我的天，开几家餐厅吧。

但无论路径如何，你是从1家餐厅开到100家店、还是从零售业做起，再进入餐饮业重新做人，最后大家大多还是殊途同归——重新把自己做轻。

这个轻是相对而言的，并非绝对的轻资产，你也不能说阿里巴巴没有资产不是？

最常见的方式就是做产业链的资源整合者，比较代表性的就是开放加盟。当然，国内的特许经营或是加盟就不多说了，大家都懂得，和麦当劳的特许经营差太多，几乎所有方面。

真正的特许加盟是品牌方将所有资源协调好，甚至是协调好加盟者的资源，以一种效率最优解的方式让加盟者把店开起来。为此，品牌方需要将自己之前十几二十年积累的能力和资源如稳定的供应链、高效的营销推广、充足的智力资源和管理经验统统安排给加盟方。

然而，品牌方需要做的具体运营却越来越少，一开始供应链可能还是自己来挑大梁，但随着门店数量越来越多，可能工厂供给量不够用了，但品牌不会再开新的工厂，因为这样的效率太低。那品牌就会想，我的需求量这么大，不如我委托几个老相好的供应链服务公司来干这件事儿吧。算了，品牌宣传推广也外包吧。哎呀好麻烦……

就这样，品牌变轻了。

虽然餐饮也好、零售也好，乍一听可能是传统行业，但我们的野心却很先进啊！其实已经做大的餐饮企业大多都希望自己能像苹果或可口可乐那样，品牌的价值最大化，具体的事啥也不干。

所以，如果你是一个餐饮老板，请记住，你可以有非常伟大的梦想——做一个和可口可乐、苹果比肩的伟大公司。如果你是一位顾客，请您把餐厅当成一个有服务员的特殊零售业巨头来看待，至少是值得鼓励的潜力股。

网站上的好评，还是要多给点的。

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