2016年3月底，新希望集团发布董事会决议，拟以2.98亿元全资收购嘉和一品中央厨房业务资产。这是继2015年11月西安饮食终止收购协议后，嘉和一品的再次“卖身”。

这是去年一条新闻上的原话，彼时对于嘉和一品的讨论几乎全部聚焦于“卖身”、“遭遇盈利瓶颈”的事实层面。但嘉和一品作为一家成立于2004年，有13年经营历史、150家门店的大型民族餐饮企业，其背后的道理要比所谓的事实更为复杂。

经过这一系列的“折腾”，嘉和一品如今经营重回正轨，2016年的利润同比翻了近3倍。围绕着其中央工厂发生的这些事，当我们拉开一定时间和距离去看，也许更为客观和全面。同时，也更具建设性。

筷玩思维认为，嘉和一品这两年的发展及变化背后，是在餐饮产业上下游界限愈发模糊的大背景下，梦想进行产业融合的餐饮企业越来越多的顺应行业趋势之举。而如何顺应、利用这个趋势则是本文想要探讨的。

嘉和一品“重门店”特质，由品类和定位共同决定

所谓“重门店”并非指嘉和一品的门店很重，相反，200平米的店面，20人左右的员工总数实在称不上“重”，这里的“重”取重视之意，门店运营是嘉和一品经营过程中的主要矛盾，这是由嘉和一品的品类和定位所共同决定的。

嘉和一品的主打特色产品是粥，但其SKU却有60到70种之多，其业态并非快餐，据嘉和一品董事长刘京京介绍，其菜品特色是“粥+点心+小食”，菜品的特征是“可口、营养、健康”。

这样的产品味型和菜品搭配是为了让嘉和一品拥有普适性，嘉和一品的受众年龄、性别和月收入的范围差距颇大，上至靠养老金保障收入的老人、下至总角黄鬓的小孩儿都占据了其顾客群中相当的比例。其客单价也仅有30到35元，其菜品结构和定价策略，是取自广泛受众的最大公约数。

在餐饮细分领域不断有新品牌崛起的当下，嘉和一品依然采取了“中庸”但全面细致的门店经营策略。

筷玩思维在其北京站附近的店面中午就餐高峰时段发现，其客群在年龄上涵盖了各个阶段；菜单上用中、英、韩三种文字标注了菜品名称；店面采用四白落地的简约装饰风格。

“中庸”、“细致”、“求同存异”的经营风格一览无遗。这是由于嘉和一品是休闲餐，菜品以家常菜和点心为主，经过13年的经营发展，其在顾客中的“邻家姐姐”风格早已落地生根。

这也是接下来，嘉和一品将持续在社区店发力的主要原因。无论从菜品结构还是定位上看，嘉和一品的“通吃能力”都很强，刘京京也表示，其选址对街边店和Mall店没有太多的挑剔。

“安全、放心、健康和养生就是嘉和一品的标签，凡是有这个需求的人都是我们的顾客。”

要保持具有如此“包容性”的店面，最基础也是最考究的工作是后端供应链的保障。

值得注意的是，嘉和一品的SKU存量是和合谷的将近10倍。

所以在2012年，嘉和一品投资1.8亿元兴建了第三代中央工厂，占地面积3.5万平方米，是集研发中心、食品安全检测中心、培训中心、会议中心、网络中心、物流配送中心和中央厨房为一体的现代化大型基地。

嘉和一品卖掉中央工厂，并非工厂不是优质资产

新希望方面曾表示：嘉和一品的中央工厂在业内处于领先地位，能在嘉和一品供应链如此复杂的前提下满足300到500家店的需求，工厂每年接待数千行业人士来访，成为业内学习的标杆。

此外，其资质在北京已不可复制，目前北京市产业政策层面禁止新建食品加工项目，其所持有的食品加工资质也具有稀缺性。

中央工厂的产能过剩是个老话题，餐饮企业纷纷斥资数亿元兴建中央工厂，并非仅希望通过中央工厂节省些采购和加工成本。

这点成本和工厂的人员、管理、技术投入和维护成本相比，简直小巫见大巫。绝大部分的餐饮企业，是希望向供应链要收益。

但随着上下游产业融合的推进，筷玩思维通过梳理发现，能真正通过工厂实现收益、不亏本的企业少之又少，保守而乐观地说，有希望实现收益的企业也不多，而嘉和一品的中央工厂却一直是盈利的，多元化服务于第三方连锁餐饮、商超便利店等。

首先，供应链服务是典型的2B业务，2C本质的餐饮想介入强调计划性、专业服务能力的供应链生意，难度可想而知。远的不说，美团点评由2C转向2B的艰难还近在咫尺，这是企业的基因所决定的，融合难度可想而知。

其次，建设中央工厂投资巨大，所以有些企业现在都在采取分批次建设中央工厂，即一开始可能只能供给几十家门店，但预先留好“接口”，根据开店情况随时可以增加产能。而这点看似“小聪明”做法的背后，实则是餐饮企业做产业融合跨界的核心——节奏。

人才招募有无跟上？管理体系有无搭建完成？太过聚焦后端供应链，是否会影响到店面运营？企业发展各个环节的步调如果没能协同好，最现实的负面效应就会体现在现金流——这个餐饮企业的命根子上。

产业融合是条道，但分工也是，而且两者并不互斥

有人说，嘉和一品最终卖掉了中央工厂，所以输了而且输得彻底，甚至还推导出了中央工厂不受业界待见的结论。

这个结论并不成立。说中央工厂不受业界待见，但和合谷、冰城串吧等中央工厂的忠实拥趸，通过对后端工厂的阶段性规划，平衡了工厂投资与现金流的关系，同时实实在在的让产品标准化提升了一个层次。所以问题在于投资节奏的掌控。

粥品的赛道足够宽，比肉夹馍宽得多，没品牌能很快占据这个赛道的第一名，就像是没人能占据米饭的第一名一个道理。

卖掉供应链，而后重新聚焦门店运营，流水每年递增30%、利润也是成倍的增长。所以嘉和一品回归餐饮企业的主赛道本身不是坏事。

而将供应链卖给新希望，一方面成功回笼了资金，另一方面，自身同样能够以较低的价格享受到更专业的服务，新希望深耕供应链领域多年，其专业素养和实力雄厚在业界人尽皆知。

筷玩思维认为，同样是一套工厂，在新希望手中其作用和价值将发挥的更加明显，同时还服务了更多的餐饮企业。

客观上，嘉和一品与新希望的战略合作，整合了供应链资源并让更多的餐企可以从中受益。所以这里面并没有人蒙受实质上的损失，不过，各方多赢的背后仍旧离不开刘京京的个人胸怀。

但如果说嘉和一品的中央工厂风波带来了什么样的启示，那可能是：做产业融合，内功是最重要的。在这方面想有所动作，实操的时候要控制好投资的节奏。