50多年前，吉野家依靠单品策略，成功从家族史大众食堂转型为规模经营的连锁企业。历经市场的多次挑战，如今吉野家在全球有1700多家门店，在中国有400多家门店，一年营收33亿人民币。

目前，吉野家已经进入中国市场20余年，但其势力仍主要集中在北方市场。

这家以牛肉饭闻名海内外的连锁品牌，其发展的经验能给我们带来怎样的启发？

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用品牌故事说话

“我是正宗的！”

日本平安京时代的传奇战将源义经，有个叫做静的小妾。相传，她曾在吉野山掩护源义经避难时，把制作牛肉饭的技巧教给了当地居民。于是，牛肉饭成为当地的传统美味，“吉野家”之名便由此而来，寓意自己的牛肉饭才是最正宗，最好吃的。

很多人认为品牌故事就是编造一个有趣的故事，但事实上，一个合格的品牌故事并非一定要以“故事”形式展现。它是品牌向消费者传达精神与内涵的重要工具，应以消费者的需求为切入点，全力激发消费者的潜在购买意识，以及促成消费者“从一而终”的品牌忠诚度。

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从第一家门店

到危机中不断成长

1899年，松田荣吉在东京筑地鱼市成立了第一家吉野家。于是，美味又廉价的牛肉饭就成为鱼市苦力们忙碌一天之后，难得的生活调剂品。

1923年，伴随着关东大地震和第二次世界大战，盈利甚微的吉野家一直垂死挣扎在倒闭边缘。好在它坚持活到了战后，经济寒冬过去，市场渐渐回暖，吉野家的生意越来越好，很快，分店布满全国。

至1965 年，这家鱼市小店的年营收已超1亿日元，在这样的状况下，牛肉饭售价猛涨70%。但与所有一味追求疯狂扩张的品牌一样，危机，早晚都会降临。

2000年，日元大贬值，对于经济拮据的日本人民来说，吃碗廉价的吉野家牛肉饭都得斟酌再三。顾客愈来愈少，吉野家不得不展开降价自救措施，从400日元直降至290日元，顾客终于又渐渐回来。

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疯牛病来了？

我改卖猪肉总行吧！

然而，更大的危机接踪而至。2004年2月，美国疯牛病波及全球牛肉市场，日本政府当即禁止进口美国牛肉，不仅如此，人们连对本国牛肉都产生不信任感，一时之间，谈牛色变，吉野家的顾客彻底流失，企业遭受致命打击。

熟料，疯牛病的影响还没过去，国内又再次迎来经济危机。2007年，一份牛肉饭的价格已降到280日元。而到2009年，吉野家净亏损额达23亿日元，财政赤字89亿日元，销售额暴跌22.2%，所有人都认为，吉野家要完蛋了。

但在这时候，吉野家终于反应过来：既然疯牛病让人们不敢吃牛肉，那就干脆改卖猪肉啊。于是，“猪丼”就这样降临了。它也不负众望，极好的扮演了救世主的角色，终于让餐厅实现盈利。

此后，疯牛病的风头终于过去，人们又跑回来排着长队吃牛肉饭，短短3小时内，百万份牛肉饭一销而空。国内市场稳住后，自然开始加速海外市场的扩张。

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因为好吃

所以被带入中国市场

其实国内第一家吉野家在1992年就开张了，位于北京，生意还不错。但随后几家的生意，却不尽如人意。当时将吉野家带入内地的是洪明基，现任合兴食品集团总裁、及北京吉野家食品有限公司总经理。

洪明基说，当初在美国求学，非常怀念亚洲美食，偶尔一次去吉野家吃饭，味蕾在瞬间被征服。他便将吉野家告诉父亲和叔叔，后来在洪氏家族的努力下，终将吉野家品牌引入中国市场。

创业初期，吉野家曾出现过亏损。洪明基反复研究，终于找到症结所在：开店过于想当然，盲目为之，缺乏实际的市场调研。从此之后，他便开始注重市场的数据反馈，从定位到选址，再到目标客户群的需求分析，全都要求用数据来说话。

比如一碗牛肉饭该有多少肉和多少饭，那也是经过市场调查后，严格按比例进行分配的，“等你吃完最后一口肉，饭也就吃完了。”

内地市场的优势在于，体量十分庞大，但同时也带来一种困扰：消费者的需求更复杂化。这些年，洪明基一直在这个不断变化的市场中上下求索，只有切实了解消费者的需求，才能找准发功方向，提供他们更乐于接受的产品选择范围，以及就餐方式和就餐环境。

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连锁门店生意不好就关？

“不！我选择养着它。”

即使在亏损时期，洪明基也从没想过放弃，二字，都已经做了，就必须有始有终，负责到底。于是他硬着头皮往前闯，经过一番思量，他做出一个大胆的决定：无论是否亏损，先把门店“养”起来。

何谓“养”？洪明基的“养”店理论是这样的：连锁门店是要“养”的，门店生意不好时，先别急，别忙着草草关店，然后换个地方重来，应该先把它们“养”起来。“养”的目的，是慢慢引导该商圈的潜在客户群从知道这个品牌，到潜移默化熟悉这个品牌，直至他们尝试这个品牌。事实上在吉野家进驻内地市场的初期，有20%的门店是被“养”起来的，养的时间少则1年，多则2年。

现在，当初被包养的那些门店都已功德圆满。国内70至90后的消费人群中，吉野家之名几乎无人不晓。当年那些曾与它共同争夺国内连锁市场的品牌，大多不是仓促退场，就已销声匿迹。

但对于吉野家目前的表现，18年来精耕中国市场的洪明基却并不太满意，他给吉野家打了75分，理由是这个品牌应该有更广阔的发展空间和做强做大的潜力。他不无感慨：“在中国，要做大一点都不难，难的是做强。”

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在海外市场

没想到你是这样的吉野家

如今的吉野家在全球已拥有1700家门店，创年收入达到518亿日元，约33亿人民币。那么它在其它国家或地区的发展又如何？

吉野家留洋去了美帝后，为迎合当地口味，便与面包圈来了一场产品大联姻。除此之外，烤鱼、豆豉、沙拉……等等，都被列上菜单。美国人民似乎也有点喜欢上了这碗来自日本的牛肉饭，干脆给它取了一个十分直白的名字：BEEF BOWL，牛肉碗。

到了台北后，吉野家更会玩，大名鼎鼎的“变性店”便出自于此。什么叫变性店？在日本，吉野家的顾客以男性居多，时间一久，品牌便有了“男子”属性。台北这家分店却直接变脸，扔掉橙色外套，以一袭清新雅致的白衫亮相，目的是为了赢得女性消费者的欢心。

连菜品都变美了。

参某说

吉野家的发展过程并不太顺，用一句话形容，便是成也萧何，败也萧何。吉野家的成功，无疑来自单品为王战略，即那碗口味稳定的牛肉饭，失败，也来自他们只卖那碗口味稳定的牛肉饭。

当一个餐饮品牌过度聚焦某个单品时，它的产品风险其实是十分巨大的，一旦食材危机降临，整个企业都有可能迎来灭顶之灾。所以我们现在看到，吉野家不仅仅只有牛肉饭，还逐渐增加了猪肉饭、鸡肉饭，以及季节性产品。

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