2020持续重击下的餐饮行业—防守反击篇头条

2020-02-04
敬畏感,不是疫情来了才开始的敬畏。

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敬畏感,不是疫情来了才开始的敬畏。正如太二酸菜鱼店铺的“店长说”,这才是餐饮企业对于市场的一种真正敬畏感。

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疫情冲击下,行业战战兢兢,都在被动的做出各种应急的反应。应急反应之后呢,我们需要的是树立信心,防守反击!

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第一种:强反击弱防守

适用条件:旗下餐厅50%左右盈利,30%左右保本,20%亏损。

评估方法:以2019年4月份,10月份(非洲猪瘟)门店财务数据综合评估。

建议措施:

1、亏损门店全部裁减;

2、保本门店再评估2019全年盈利状态,门店管理水平低下的全部裁减;

3、优化人员结构;

4、构建营运提升小组;

5、构建拓店+管理输出的综合性小组。

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第二种:防守反击双平衡

适用条件:旗下餐厅30%左右盈利,40%左右保本,30%亏损。

评估方法:以2019年3、4月份门店财务数据综合评估。

建议措施:

1、亏损门店全部裁减;

2、视企业现金流,保本门店裁减20%-50%;

3、成立企业盈利模型分析小组,提炼单店盈利模式;

4、构建营运提升小组,狠抓训练体系建设,着重企业第一、二梯队管理干部建设。

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第三种:全面防守

笔者经历国八条时,参与很多案例,感受非常深刻。没有壮士断腕的勇气,没有客观冷静的认知,没有专业人员(企业内外)的协助,是很难迈过这一关。

案例1:XX企业,国八条之前,7个门店,生意红火。国八条来临时,裁减6个门店,保留一个门店,积蓄企业东山再起的精华。二年后,企业规模与实力就实现超越。

案例2:XX知名全国连锁企业,企业门店200多家,年前主动裁减保本型门店+部分微利的门店,长青树型的思维造就该企业长续的生命力。

极限标准:保留种子,保留初心。

适用条件:2019年比2018年完整财务年度,营收下降超过20%。

评估方法:以2018年开业至今的门店评估,期间关闭门店不纳入计算。

建议措施:

1、现金流是有限的,要考虑没有新增现金流之前,怎么让企业至少有4个月以上使用周期;

2、裁减门店,租赁合同如有不可抗力条款,尽量协商收回押金;

3、满足第一项条件下,保留种子;

4、分析单店盈利模式,进行消费行为与菜谱梳理;

5、不要相信品牌说,没生意就没品牌。

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不要相信绩效说,基础营运体系都不具备,什么样的绩效方式都是形式。

不要相信股权说,只要是老板,手中都有股权,但也不是每个老板都努力,也都挣钱。

不要相信营运是职业经理人的事情,老板才是营运梳理的第一责任人。

我们祈祷并祝愿行业挺过这次难关,大家在分析单店盈利模时,一定要关注:核心消费行为梳理。单一消费行为占单店营收比50%以上,生意会永远持续。重要的话说三遍,核心消费行为梳理,核心消费行为梳理,核心消费行为梳理!

下期预告:

2020持续重击下的餐饮行业系列一共五篇文章,本篇文章是第三篇。

第一篇:《2020 持续重击下的餐饮行业—大势篇》

第二篇:《2020持续重击下的餐饮行业—市场机会篇》

第三篇:《2020持续重击下的餐饮行业—防守反击篇》

第四篇:《2020持续重击下的餐饮行业—组织力从精兵简政开始》

第五篇:《2020持续重击下的餐饮行业第五篇—营运体系建设误区》

接下来,餐饮界新媒体将持续更新,敬请期待!

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