春节前，大娘水饺创始人吴国强也曾和该资本机构大打口水战。这是一个怎样的机构，屡次和餐饮业撕逼是什么原因?

安徽第一家俏江南将关闭

2011年9月23日，高端餐饮品牌俏江南在合肥开第一家店，位于黄山路1912街区。

现在，这家店即将关门歇业。根据记者了解，该店已经不接受市民3月份的订餐。合肥餐饮协会秘书长张广民表示，该门店关门停业或有多方面原因，“这家主打‘高端牌’的餐厅在合肥可能是有些不接地气。”

2月26日下午，俏江南1912店的门前杂乱无章地堆放着一批椅子，几名工人正在将这些椅子搬上货车。店里的服务员介绍，这两天还在正常营业，“现在就是陆续地把东西搬走，准备歇业。”

针对俏江南1912店即将闭店一事，合肥金大地商业管理中心一名工作人员表示，由于涉及商户隐私，他们对此事不便透露，“可能会闭店，但商铺现在仍在洽谈。”

俏江南400客服工作人员在与门店核实后证实，俏江南1912店的确将关门停业，但是具体的停业日期尚无确定。她建议消费者如需预订，可在预订前一两天致电门店咨询。此外，对于门店关门停业原因，以及下一步的部署调整，该工作人员表示并不知情。

俏江南被我们熟知，一则是因为其高端餐饮的形象，碰上了八项规定，一时难以调头;二来，就是和资本方CVC的撕逼大战。

俏江南、大娘水饺的撕逼往事

餐饮行业是资本与创业公司撕逼的重灾区。过去几年，几个经典案例从红高粱到真功夫，从金钱豹到金汉斯，从俏江南到大娘水饺，CVC中了两元。

艰难的俏江南

据称当年负责俏江南和大娘水饺项目的是SS。据称，SS是位文艺女青年，SS人际关系和口碑一般：“脾气大，不守规则，又特别作，大概早就有很多人看她不爽了。”

所以，在俏江南业绩下滑，刚现端倪时，各方都怕被问责，大概是大家默契地一起把她推出去了。

据了解，SS当时负责俏江南和大娘水饺项目，她与两个项目方都沟通得不错。比如，SS会与俏江南在一些问题上进行调停、沟通，共同寻找一些说辞，面对CVC和银行，一些矛盾是能够通过时间来化解的。

但在SS走后就不同了，CVC与俏江南的很多前期口头约定和共识都随之撕毁了，比如SS原来代表CVC做出的很多承诺，双方达成的默契和共识，都无凭无据，无法兑现了。

这样，任何小问题都不能遮盖住，甚至成为将要爆掉的泡泡，继任者不愿意为前任的任何瑕疵担责，自然纷纷跳起指责推卸责任，争先恐后戳破这个泡泡，而泡泡一旦戳破，就只能开撕。

当初，俏江南和CVC一个愿打一个愿挨——CVC想买，俏江南想卖。在交易前，双方谈判的关键是价格，认为达到约定业绩不是问题，但交易完成后，这些次要矛盾可能就会变成主要矛盾了。

早在2014年3月，CVC与俏江南就开始在暗撕。双方的分歧在于CFO人选，不能达成共识：CVC的人俏江南打死不接受，尽管CVC号称拥有很多专家资源，但资方的经理人哪那么容易空降?而俏江南的人CVC也看着不爽，撕逼大战便多次上演。

“煮坏”的大娘水饺

春节前，大娘水饺创始人吴国强的一封《致全体大娘人的公开信》与顶级投资机构CVC一起火了。

与俏江南张兰的发家故事大体类似。吴国强曾经是一位在青海插队的知青，在常州日报做过3年记者，90年代初从政府机关辞职下海创业。1996年，吴国强将一家日营业额只有200多元，一个月要亏损1万多元的小餐馆改名为大娘水饺，用近二十年时间做成了中式快餐行业领军企业。

大娘水饺先后吸引了IDG、鼎晖国际、摩根士丹利、今日资本等知名投资公司前来洽谈投资，吴国强起初对资本并不感冒，甚至有些排斥。直到2013年，大娘水饺与CVC“联姻”，CVC拿下控股权，而吴国强则保留部分股份，成为公司的个人股东。

在吴国强交出控股权之后，CVC引入职业经理人，第一任CEO由台湾人黄再德担任。黄再德，2004年进入中国百胜餐饮集团，曾先后担任必胜客和肯德基的品牌企划副总裁，带领这两个品牌的企划团队打造了最成功的西式餐饮品牌。然而，他没有坚持到底，有了第二任CEO——李传章，履历不详。

即使交出了控股权，大娘水饺依然是吴国强割舍不掉的牵挂，否则，也不会主动请缨参加大娘水饺2015年—2016年年会。然而，不愉快就是这么发生了，吴国强被挡在了门外。

正如大娘水饺创始人吴国强在公开信中所言：“再说我一个60几岁的老人，你们这么对待我是否过分?”只能说，格局不够。

强硬的CVC

公开资料显示，CVC管理资产规模达600亿美元，是一家不折不扣的大基金。在欧洲，其共发行了六期基金，其中，第六期基金规模为110亿欧元(约合150亿美元)。

真正在中国内地投资，大概是在CVC进入亚洲市场的11年后(2010年)。这一年，CVC成立了北京办事处。其管理的第三期亚洲基金(规模约40亿美元)开始投资了大娘水饺和启德教育等。并以6000万美元撬动3亿美金，拿到俏江南82.7%的控股权。

CVC在欧洲多倾向控股式投资，当然也希望把这一逻辑带到中国。2012年，梁伯韬正式出任CVC大中华区主席，CVC大中华区的投资风格也更显示出中西文化的混合体。在欧洲，CVC主要进行BUYOUT式的收购——以低价购买公司，并通过机制改善或换掉管理层，重整企业以期提升价值。

但相较欧洲，在中国做控股型收购还有很多压力的。首先是很难换掉管理层，这样CVC的长项——财务管理、资本运作和战略投资就很难发挥。因为，创始人对公司的影响力，并不因为成为小股东而减少，往往很难建立起规范的公司治理架构，而如果没有完善的职业经理人市场与成熟的激励制度，失败成为必然。

而即便拿下控股权，更换了管理层，也很难在短期内改变公司文化和治理结构，高大上的标准化规范，对于某些行业企业不一定适应。因此，很多投资机构做控股式收购，只能退而求其次，配合原来的管理层，调整企业模式，实现企业价值的提升不失为上策。

CVC的无奈

CVC大中华区负责人梁伯韬曾在多个场合表示，餐饮是他们比较关注的一个行业。在这个行业里，要选择一个好的品牌、在市场里有影响力的企业、管理上比较扎实的团队。

他说，“我们选择的企业都是好的企业，都是行业排头兵，我们对管理层很信任和认同，这不同于很多外国尤其是美国的基金，他们会换掉管理层，但我们原则上不会。我们希望找到专业的人才，帮助公司的团队做得更加好。”

现在看来，梁伯韬的话，说得稍有些满，CVC投资的餐饮企业相处得都不太好，对于一家大基金来说，更是大煞风景。

据接近CVC的人说，CVC管理层人都很不错，尤其是香港团队，专业性很赞、职业性更没得说，整个机构的外部印象也是高大上，但为何项目老是出问题，面对俏江南、大娘水饺等企业时无计可施?

其实，CVC也好，银行也罢，都习惯了斯文的调性，而餐饮业都是白手起家，运营为大，运营、采购、财务、市场开发等业务关系千丝万缕、纠缠不清，往往创始人的野路子战斗模式能够吃得开。

本文来源于万家热线、21创投汇，由餐饮界www.canyinj.com整编报道，转载请注明来源