企业家要思考的是10~20年的事情。

当马云在亚布力讲解企业家应该着眼于企业的长期战略架构时，不谋而合，郑州的一家餐饮企业也在规划着自己的下一个18年计划。

对于很多餐饮企业来说，从乱世阶段的草莽创业到竞争阶段的群雄逐鹿，企业规模越来越大，制度越来越完善，会议越来越多，管理成本越来越高，但效率却越来越低，利润甚至成为负数，大而不强成为很多企业光环下的阴影，苦不堪言，而追求做大做强，又是企业发展的自然规律，那么，这个悖离现象如何解决？

郑州仲记集团为我们展现了一个餐饮企业在规模与效率之间的探索之路。

基业常青，一定不是一成不变地坚持既定方向，而是随着环境和条件不断演化。有些企业甚至发展到与原来的定位大相径庭。著名的诺基亚最初只是个橡胶厂，而阿里巴巴初期也不过是个网上商城。

仲记企业是创建于1999年的一家郑州餐饮企业，目前旗下有3个餐饮品牌，涵盖了传统中餐豫满楼、仲锅味火锅、仲记手擀面，在当地也算是排在前几名的餐饮企业。

三天完成的老店承包

仲记的承包制始于一个偶发因素。

去年7月份，仲记新开了一家手擀面馆，董事长仲胡周要调其他店面的2位后厨去帮忙，却遭到人手紧张的推诿。

从零起家、几经沉浮的老仲，当时就意识到，企业该变革了。

在与管理层做过沟通后，老仲决定对成熟的豫满楼老店实行店面承包。老仲设计的承包并不是普通意义上的承包，而是为承包者提供一定条件，赔了，可领取一半工资；赚了，超出营业指标的部分全是承包者的。

即便是这种没有太大风险的改变，还是让习惯了大锅饭的员工们炸了锅。

7月27日晚决定形成，老仲就让管理层分别与各店长和主要业务人员谈，要求在30日24时前签承包协议。面对看似不可能完成的任务，面对犹豫和反对，老仲坚持要求边做边看边调整，而不签者立即劝退。有一位店长，因为暂时的家庭困难，甚至是借钱完成了签约。

72小时，完成了一次企业的结构改革，而且是其关键业务板块，这不是所有企业家都能决断与承担的。

老仲的信心来自仲记完善的管理系统和成熟的供应链体系。

仲胡周在郑州餐饮界也算一个知名人物，他一直在发展中求完美，在风险中求生存。近年来，他每年都要多次去国外考察先进企业，深感国内餐饮企业管理的粗放和低效率，而仲记一直在改进的管理系统和供应链体系，都是他有意无意打下的基础。

这个历时3天的承包对仲记的意义，用老仲的话就是：成立18年的仲记企业，正在为自己做下一个18年规划。

预料之中的承包效果

由于所有权和经营权分离所带来的好处，承包制作为一种充满活力的经营机制，在很多行业已经司空见惯，但在餐饮行业，承包制并不多见，知名餐企多以加盟或直营方式对下属店面进行管控。

半年承包下来，老仲算了一笔账：6家店面中，农业路店因为修高架路没完成目标，但也承担了自己的工资、房租、折旧等成本。其他店面都超额完成了任务，承包者收入都有了大幅提高，个别承包人收入达到原薪资的9倍。

更让老仲满意的是，店面的精细化管理有了明显提升。

1、相对承包之前，店面增加了，但工资总额降低了。

以前每月工资是210万~220万，承包第3个月，已经降到150万~160万之间。

2、热菜数量减少，点单率增加，采购成本减低。

撤了四分之一的凉菜和热菜，冰箱数量减少，电费省下不少，周转菜品及周转物料减少，新鲜度也提高了。

3、员工想法从工作流程上提升效率，从意识上主动节约。

水龙头哗哗流水的现象没有了，低值易耗品的消耗量减少了。

4、有几个店面都节省了厨房空间，增设了宴会厅，扩大了客源。

减少凉菜、热菜后，撤除了四分之一的冰箱、货架、工作台，砍掉一半多仓库，扩大了营业面积。

5、承包人从以前的职业经理人身份变为半业主身份后，积极性大大提升，一人多岗，一岗多能，节约了人力。

有个店面的承包人，半夜4点就去买菜；也有的店面，动员家人在高峰期来店免费帮忙、看车。当初调不来人的那个店，后厨从43人调整到35人。

餐饮企业发展到一定规模，模式基本固定，就需要靠管理来提升效率，管理是个细活儿，是科学与艺术的结合体，是经验与理论的结合，是在实践中总结出来的，很多是独特和不具备普适性的。

补上管理这一课，已经成为有壮大之意的餐饮企业当务之急。

边实践边改进

所有权与管理权的分离也是餐饮业的大趋势。

任何一种新的制度，都会有正反两方面的作用。关键在于如何把负面影响压到更低的程度，甚至把负面转化为正面因素。这就要看当家者的智慧与变通。

承包实施半年多，老仲也在进行总结和改变。

比如，去年承包人有充分的用人权，增减人员时不需要通过总部。今年，老仲决定把用人权还放在店里，但要求在增减人员时报备总部，让总部对店面的基本人员情况有所掌握，也防止个别店面过度裁减人员造成服务质量下降。而对于财务权，店面仍有权同岗不同酬，要求人员待遇和福利不能降低，少了也要处罚。

再如，今年的承包条件更人性化，根据半年的营业情况及不可控因素来调整全年的营业目标，上半年营收好的，适当上调任务，有特殊因素的，适当下调营收目标。在多劳多得的基础上，兼顾店面间的公平与公正。

对承包人也进行了调整。原来是2个人承包，现在是3~5人承包。这些承包人都是店面重要岗位人员。团队管控，有利于增加经营政策稳定性，也有利于风险控制。总体思路是把一多半承包人收入与以往相比提升30~80%，甚至小部分会更高。

从对内众包到对外众筹

企业整体利益与部门局部利益，是一直存在的矛盾体。

仲记的做法是，集中供应大部分原材料，少部分店面自己采购，从供应链角度进行品质控制。在承包人的选择上，也与其他企业不同。所有承包者都是原来的店面管理人员，而不从外面聘用。这就从制度和人员两个方面保证了承包制的顺利过渡。

老仲将这种模式称为对内众包。

在对老店成功实施众包以后，老仲又将目光瞄上了当下热火朝天的众筹模式。从去年10月份开始，仲记采用两店或三店捆绑模式众筹，拿出地段优势明显、经营业绩良好的品牌店，向投资者开放经营权分红众筹。截止2015年12月27日，已经进行4期。

只有利益共享才能做大做强，仲记要打造员工、众筹股东、企业的利益共同体。

对内众包到对外众筹，在老仲看来，都是利益共享，只有实行利益共同体，才能各方收益增加，而外部资金进入，将大大加快公司的发展。

仲记的对外众筹，可以看作一种资本玩法。

财经作者吴晓波曾说，中国正在由产业经济时代进入资本经济时代，资本将拥有更大的话语权，不会利用资本的企业很难有更大更快的发展。

然而，在餐饮行业，被资本玩坏的企业比比皆是，俏江南、大娘水饺、小肥羊、唐都酒店…… 这些品牌的没落与资本关系之直接，触目惊心。而海底捞、外婆家、喜家德水饺、巴奴等稳扎稳打的连锁品牌，基本是在本能地拒绝资本介入，反倒是一些新锐连锁餐饮企业，对资本有着不加掩饰的向往。

但“一朝被蛇咬，十朝怕井绳”，决不是企业家的本性，玩得起，也要会玩，才是高手。

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