鼎泰丰是享誉世界的台湾小笼包专卖店，1972年成立于台湾。几十年间，它走过了从创立品牌到蓬勃发展的辉煌历程，先后在日本、美国、中国大陆、香港等地开设分店。1993年鼎泰丰餐厅被美国纽约时报评选为“世界十大美食餐厅之一”，很多国内外游客到台湾必到鼎泰丰，只为一尝小笼包的美味从单店到全球百店。那么，鼎泰丰是怎样成功经营出国际品牌的？又是如何以好食材、好人才，创造出全球分店排队风潮的？

掌握与顾客接触的“三度空间”

餐厅就是表演的现场，每位服务者都是表演者，构成全心待客的“三度空间”。三度是指温度、态度与速度，这是杨纪华最重视的“顾客接触鼎泰丰的关键印象”。

温度，是指客人所能感受的任何冷热感觉包括环境的空调、享用的餐点、烹调的火候、服务人员的笑容......

杨纪华不像一般老板，他不会问今天生意好不好？巡店时，进门关心的是员工今天好不好？兰花换新了没？灯光亮度是否足够？空调是否依今日的天气，调整到最适温度？早上视讯会议讨论的事情有没有即时改善？

到了厨房，他会站在製作者的后头，看烹调火候、人员动作、设备操作是否标准。鼎泰丰的每样餐点都有SOP，每个环节也有标准的“温度”，例如，炒饭或炒菜的油温、粽子或鸡汤加热的温度、发麵的室内温溼度与水温、泡白米与糙米的水温、小菜入口的最佳温度、气温低于20℃就要温碗，他极为重视这些关键细节。

可别小看“温度”的微小差异，它的精确度与产品报废量成反比，与顾客满意度成正比，是鼎泰丰不以拼业绩为导向，却能年年创造获利的'隐性指标"。

以发麵、泡米的水温为例，"你想，冬天与夏天，水龙头出来的水温会一样吗？製作时就要去做水温的调整，"事实也证明，细节一旦鬆懈，数字会说话，最明显的是客诉事件会增加，"要相信客人的味蕾，我们很多客人都是天天来吃的。"杨纪华说。

态度
服务者与被服务者的互动心态

鼎泰丰要提供的服务是一种优雅（elegant）又热情（warm），没有过度打扰，却能及时送上所需，令顾客惊喜（amazing）的互动体验。事实上，elegant、warm、amazing正是外国客人最常使用讚美鼎泰丰员工的单字。

员工不必为了替顾客製造感动而绞尽脑汁想新奇花招，只要彻底将分内的事情做到最好，思考自己能为顾客做什麽，提供令人安心、满意的服务。顾客满意后，自然就能创造感动，也会成为品牌的代言人。

速度
指行进间要有精神

在店裡，步伐要轻快、姿势须挺拔，这样，顾客从正面看到的是员工的笑容，从背影也能感受到员工的活力。他在巡店时，若看到新人掌握不到走路的节奏，还会请资深组员多指导。杨纪华带团队到海外巡店时，捨得让员工住五星级饭店与吃米其林餐厅，用意是要让员工透过实际体验，提升自己的五感六觉。他相信，亲身去感觉，才能了解那些好典范的层次、细腻度与一般标准的差异性。

半岛酒店就是他很喜欢的饭店之一。香港沙田店开幕时，他带著台湾团队飞往香港巡店。原本，行政已订好离沙田店较近的五星级饭店，他知道后，让大家改住半岛酒店。

吃早餐时，他看到半岛酒店服务人员走路的速度，觉得可以学习，直接来个现场教学：“你们看，他们为客人上菜时，动作很优雅，但在送餐与行进间，又保持一定的速度感，这是我们要学习的。”

一旁的李秋华立刻以手机录影，上传到LINE群组，分享给台北的同事们，上头写上：“杨先生请大家观摩、学习的走路精神。”这是鼎泰丰团队的特色──任何只要能让顾客感受更好的改善行动，执行的高效率令人咋舌。

口碑皆因“匠心精神”

鼎泰丰的产品口碑之所以能做到“誉满天下”，与其严谨控制出品标准的坚持密不可分，其中小笼包的制作就有着严格的标准程序，“5克的皮，16克馅，18个褶，多个褶会厚，少个褶会薄，总重量要达21公克，入蒸笼4分钟后才可上桌，如何均匀美观，都要厨师细心掌握，而这种不计成本的执行标准化，一般餐厅很难学得来”。　　

其实多1克，客人也不会发现，但对于追求极致的鼎泰丰董事长杨纪华来说，却觉得相差甚远，鼎泰丰对品质的坚持，也将是其不变的精神和本质，而这种“匠心精神”也不断敦促着鼎泰丰对于精致技艺的追求。

给顾客结账时
只用新钱找零

我们做事若是把最后阶段收得漂亮，就是“尾劲”高手，而鼎泰丰恰恰是这方面的高手。泰丰为了结账找钱时能给客人干净平整的钞票，每家分店开店前，都要派人到银行去换30万至50万的新钞备用。结账时只用新钱找零，让每位客人在收到找回的零钱时，都觉得特别开心。

集百年服务功力
讨论抹布怎么拧

鼎泰丰更让别人追不上的是，从没停止精进。即使鼎泰丰外场人员的仪态已近乎空姐标准，去年12月，杨纪华到香港半岛酒店用餐时，看到服务人员有精神的走路，立刻手机拍下来，传回来，让外场人员马上训练。持续改善的依据，就是顾客的不满意。2013年圣诞节前一天，杨纪华和主管们在早上例行和九家分店的视讯会议上，花一个小时讨论抹布。

原来杨纪华在高雄店碰到一位客人，向他反应擦完桌子后，桌面仍是溼的，于是便开始检讨抹布该如何拧，才会干湿适中。接着要所有分店上传折好的抹布，比一比谁折得最好。之后杨纪华规定，抹布必须折成像军人棉被般方正，四个角要对齐，LOGO也不能露在外面。

放眼国内服务业，很少老板像杨纪华般重视顾客的不满意。每件客诉都会在隔天早上的视讯会议上讨论，不光只是杨纪华一个人，而是全台湾所有店长及储备主管，加起来超过100年的资历，一起解决顾客的不满意，一有结论然后马上加入SOP，所有分店当天立刻照办。

天天努力提升服务的杨纪华，应该不知道，他正带领着鼎泰丰走在国际餐饮的趋势中。澳洲昆士兰《好食物指南》主编米洛斯基在2013年台湾美食国际高峰论坛上，发表了未来餐厅趋势，鼎泰丰就符合其中四项。包括让消费者和厨师们近距离接触的开放厨房，互动体验式的用餐环境，少量多样以及便于分享，他在不知道这些趋势的时候，却都已经做到。

打破业界规则人力成本达48%

鼎泰丰最难以复制的核心竞争力，还是对员工的照顾，这也是同行抄不来的真正原因。

2013年底服务业最振奋人的消息，莫过于杨纪华在征才活动上宣布，店长级以上资深员工，最高可领到20个月年终奖金，如果以店长薪水10万计算，光是年终就高达两百万。但其实早在10、20年前，鼎泰丰发给员工的薪水就已是同业最高。现在光是外场人员3万8000元起薪，就相当于五星级饭店中阶主管的月薪，还不包含绩效奖金和红利。过去两年的人事成本高达46%和48%，杨纪华理所当然地说。他不讳言，好几年前会计师就提醒他，人事成本太高，但他总是拍拍会计师肩膀说：这是必要投资，省不得。

在国内餐饮业，开店通常要守住所谓的一二三原则，店租占营业额10%、薪水占20%、食材成本则要控制在30%以下，但鼎泰丰却完全打破这样的原则。如果再加上食材成本、管销费用，毛利只剩下10%，还好国外的进帐可以补一点回来，说到这个，杨纪华掠过一丝腼腆。王国雄说，连锁餐饮的利润能有一成已不错，星巴克全世界开了2万多家，获利不过7%。

对员工关怀有加

鼎泰丰至今还没上市计划，主要也是顾及员工，股票上市后，就要对股东负责，被要求控制人事成本，不能像这样好好照顾员工，杨纪华强调。就连两年前拿下世界面包冠军的吴宝春创业，特地向杨纪华讨教，杨纪华也是建议他，先调高薪水。

不同于其他企业严格执行员工三等亲内禁止进公司，杨纪华反而欢迎员工携家带眷加入，这样向心力才会高。忠孝店就有位前厨师傅陈少荣，他的哥哥也在鼎泰丰工作，两年前，哥哥不小心被搅面机压伤手，被送到台大急诊室。

杨纪华赶去探视时，得知陈少荣原本在削冬瓜的父亲没有工作，刚好当时鼎泰丰推出丝瓜虾仁小笼包，缺少削丝瓜的人手，当下决定让他试试，没想到效率倍增，削惯冬瓜的人，削丝瓜不是很容易吗？ 

不过要领高薪并不容易，因为鼎泰丰挑人也很严格。每次征才活动，摊位前总是人满为患，5%录取率，只比空姐3%高一点，而优渥薪资背后，对员工要求也很高，几乎是不要命地在做，一位转任饭店业的离职员工回想。

此外，鼎泰丰为了落实标准化而采取细腻分工，也容易造成员工缺乏成就感。这也是难得被员工抱怨的另一点。资深美食记者王瑞瑶就直指，鼎泰丰员工就像电子工厂的女工一样，大家专注只做一件事，成长机会不大。我能理解，鼎泰丰怕技术外流，怕几个师傅合起来就能出去开一家店。但要你一辈子炒饭，你愿意吗？即使付你10万块，你开心吗？她问。不过，鼎泰丰最令人佩服的是持续改善，或许之后连少数员工难得抱怨的缺点，都改善了。没有办法，当外界把你当成标竿，你只能一直往前进步，做到最好，这是杨纪华阐述的鼎泰丰精神。

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