有老板说：没赔过一千万，就不可能赚一个亿！换个说法，就是“失败是成功他妈。”尤其在餐饮行业，餐饮品牌的发展史简直就是老板们一部部生动的“踩坑史”。

中欧餐＋创新营一期集结了来自国内外的几十位餐饮精英：既有在国内餐饮界颇有建树的老将，也有在国外做餐饮颇有心得的高手，更不乏异军突起的后起之秀……

然而，当他们复盘自己从事餐饮行业多年的经历时，都不约而同地提到了自己走过的“坑”。

前车之鉴，后事之师！看看别人缴学费买来的教训，防止自己掉进坑里。

坑 1：高开高打，给一家店配备“超豪华”管理阵容

宅食送创始人赵毅在进入餐饮行业前，已经是个成功的商业人士：28岁开始第一次创业，创办的企业已经活过19个年头，销售规模达到几十亿，在行业里享有盛誉；创办的第二个企业单体规模在全国第一，员工人数过千人，后来被央企并购。

正因为这些辉煌过往，赵毅在2012年满怀信心，斗志昂扬地进入了餐饮业。

做违背规律的事情，不管多么高大上都会付出代价

当时，赵毅看中了重庆老川东地区的小面，想开发做成全国连锁。“这款产品能做大，而且我特别擅长规划，从品牌调性，企业组织创新，加盟模式背后的金融实质等方面都做了规划。而且我们不缺钱！”他说。然而，赵毅很快就败走麦城，并付出惨痛代价：在没有任何经验的基础上接手了“李先生加州牛肉面“弃用的一个200平门店，房租高，设备和装修投入都很大——在没有任何经验的基础上，直接开了一个旗舰店来试错。

在品类上，忽略了小面的特性，把产品改进到白领喜欢的那种卖相，门店形式如肯德基洋快餐般。在用人上，赵毅同样是用高薪大开大合使用，聘请了一个有餐饮业务的集团公司CEO来担任总经理，同时配置了出品总监、运营总监、餐务总监，才1家门店的时候财务总监又为自己配备了主管会计、出纳保管员等节点岗位……

然而，高大上的人员配置并没有提高战斗力、效率，反而每人都在装模作样地工作，实实在在地拖延效率。结果就是，从门店营业第一天就开始赔钱。

教训：初期先把基础打牢，创新也要遵循规律

“这段经历告诉我，初创企业，回归初心，最好先用专业人士，只有当基础打牢，流程和价值观稳定时候，才可以大胆用跨界人才；任何事情的发展是有规律的，只有在遵循规律的基础上创新，才会有持续的生命力。凡是违背规律的事情，不管多么高大上都会付出代价。”赵毅总结。

坑 2：乱加品类，“在热干面店里卖黄焖鸡米饭”

2015年8月，芙蓉巷企业管理咨询有限公司总经理吴少辉，和团队创立了“我是你的菜”精品火锅菜，由于品牌自身名字易懂好记，以及用吸引年轻人的爱情故事作为品牌推广，一开业就迅速走红。

之前的成功并不意味着后面就一路顺利，自我感觉良好时做的决策通常容易出错。

当成功来的太容易，会让人盲目，做出错误的决策。开业一个月后，在没有核算成本的情况下，吴少辉团队以高转让费高租金定下了第二家铺位。第二家店开业后，吴少辉为了平摊房租，增加营业额，就想开发一个在非就餐时间出售的新产品。于是引进了日本的小零食“天妇罗”，并给这个外来的美食起了个名字叫“你的最爱----果蔬脆”。但这款产品无伦怎么推销，一天也只能卖出几份。经过调查，他发现了问题的严重性：顾客不知道什么是果蔬脆，而且这种产品跟火锅菜完全不搭边，顾客会认为和你的主营不相关。

教训：忌加与品牌无关的品类

“很多老板在经营上做加法，不断地加上跟自己品牌无关的品类，但千万不要‘在热干面店里卖黄焖鸡米饭’，而应该增加和自己品类相关的东西。从做品牌的角度，应该学会做减法，不断地聚焦品牌焦点。”吴少辉说。

坑 3：股东背叛，反把创始人踢出局

2012年底，美丽女子应凌云在武汉开了第一家酒吧式火锅。

然而就在店面刚刚开始红火起来后，她突然发现在店旁转角的街边，开了一家一模一样的店面。复制者是房东，不仅没有打招呼，还买通了店员，偷出去了很多食材和底料。

忽略股权分配，结果股东背叛

最意想不到的是，因为不提供食材来源，他们开始联合有关部门来查店，并策反另外两个股东。最终，应凌云被迫退出经营，因为当时两个股东股份加一起比她多出1%。

教训：经营者必须要有法律意识

回顾自己从事餐饮以来的经历，应凌云总结：对于一个要发展的企业而言，最深刻的东西就是经营者要懂法律。其中股权结构是核心，如果是合伙性质，有必要请律师进行协助，捋清股权结构，做合理分配。

“人性是很可怕的，没有钱人们可以共患难，但共富贵的人却极难得。因此股份不可均分，品牌更多要让创造者拥有，股权结构上品牌的归属必须明确。“应凌云说。

坑 4：在外国做“正宗”中餐，太自嗨

很多餐饮老板往往有个迷思：要做最正宗的菜！

这不，在欧洲奥地利开了26年餐厅的陈培荣也有过这样的念头：1991年开始在奥地利进入餐饮行业，一直发展顺利。

直到2005年，陈培荣产生了一个新的想法——要在当地开一家最高级的中国餐厅，要颠覆那种欧洲化的中餐厅菜式，让不地道的中餐在自己周围消失。

以自我为中心，只想着自己想做的

贷款了135万欧元后，陈培荣以高标准要求设计装潢，厨具设备以及招工，甚至还特意带着总厨到上海考察取经，开发了一些最新的中国菜式。

2005年7月，这家“最高级“的中国餐馆在奥地利开业了，开业的第一个月生意异常火爆。但从第二个月开始，生意急剧下降——陈培荣认为的“正宗高级中国餐”并不被当地人接受。

“这种亏损的状态持续了整整一年多，房租和员工的薪水支付都成问题，我自己简直是一夜白发，天天面对这惨淡的生意，无数的账单和眼巴巴在等待客人的员工。”陈培荣说。

教训：必须摸透客人的喜好和认知

对于陈培荣来说，这实在是一场血淋淋的教训！“做餐饮，千万不可以以自我为中心，来消费的是当地的客人，我们必须要摸透客人的喜好和认知，在这个基础上稍微加以引导和提升，才可以很好地服务和培养客人。即使要改变，也要循序渐进。”陈培荣说。

所幸，陈培荣随后更换菜单，摸索出了一套中餐西做的模式，并融合泰国餐和日本餐的菜式，形成了自己亚洲餐的菜式体系。在2010到2013， 其所在的餐厅连续四年被评为当地最好的外国人餐厅。

坑 5：思维落后，用旧观念面对新市场

从2013年大龙燚火锅在成都玉林开出第一家店起，不到4年时间，大龙燚从成都到分布全国各地，今年底门店将突破100家，加盟店的存活率高达90%以上。

但是，因为成长速度过快，大龙燚团队的发展跟企业发展的速度脱了节，一些平时未能察觉的问题渐渐浮出水面。

管理者思维落后，导致团队发展和企业发展脱节。

成都市大龙燚餐饮管理有限公司有500多号员工，传统餐饮人和非传统餐饮人比例为6:4。在团队不断扩充的过程，很多员工的思维却未能及时跟进，很多中高层管理者还怀揣着“传统餐饮传统运作”的思维模式。

例如，大龙燚堂食以及外送打算推“半份菜”，项目成立之初就遭到了后厨管理者以及一些员工的不理解。

但是事实上，通过对大众点评以及会员数据的分析，顾客尤其是年轻人对半份菜的需求还很高。

此外，大龙燚火锅6家直营门店中，有一家门店所在区域老社区居多，居民消费能力有限。该店今年营业额较去年同比开始下滑，虽然专门针对这家门店做了推广和引流，甚至上了电梯广告，但效果始终不明显。

教训：团队观念转变，要从中高层下手

“所以，大龙燚团队的发展更多的是观念上的转变。我认为这种转变首先得从企业中高层下手，只有他们转变了，才会影响普通员工的观念。”柳鸷说。

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