互联网思维、O2O、互联网+等这些不断涌现的新商业哲学，在政府、学界、商界的造势和普及推动下，生发了诸多新商业模式，而历经2014年的高歌猛进以及2015年的纷纷退场，留给我们许多关于生死的许多反思。

2014年可以看作是O2O被正式提上战略高度的一年，互联网巨头再次以互联网思维率先破题，包括百度、苏宁、京东、搜房、顺丰等一干巨头开始强力布局O2O，创业者和资本的大量涌入让整个领域瞬间火爆起来，传统企业也在此感召下纷纷以变革的方式进场。

2015年年中资本市场的风云突变成了这场潮水消退的重要节点，直至年底，巨头们开始有意收缩战线（美团直接关闭了上门业务），有些传统厂商甚至据称是因为O2O的转型走上绝路（福建一丁集团），大量O2O项目在资本困境中难以为继而命运迥异，出售、倒闭、合并让整个市场噤若寒蝉，O2O从最初的言必称、行必践，瞬间反转为避之犹恐不及。

事实上，从最初的疯狂跟风到现在的三缄其口，都并非是一种客观理性的认知。我们要看到，O2O作为一种新的商业逻辑已经使很多业态出现了重新想象的空间，只是理性的回归正在引导实践重新回到真正的商业价值范畴之内。

实际上，我们深入到事态演变的背后就会发现，恰恰是此前10年间大行其道的互联网思维导致了这一波的潮起潮落（互联网从业者是这一波潮流的最初和关键推动者）。所谓的用户思维、平台思维、盈利思维、快速思维等诸多在虚拟世界无往不利的制胜法宝遭遇了现实的重击。O2O最简单的逻辑就是线上线下的双线融合，而不管是互联网巨头、创业者、资本以及传统厂商都把注意力更多的关注到了互联网的线上这一端，而对具有决定意义的线下能力以及关联行业的发展规律缺乏足够的尊重，这也就不难理解为什么其兴也勃焉，其亡也忽焉了。

害死O2O的四个互联网思维

1、用户思维：用户不等于顾客

人类的需求有很多，但有一些需求，上帝也满足不了。

任何生意都要照顾到所有参与者的利益，包括直接参与者和间接参与者的利益，也包括使用者（顾客）和提供者（商家）的利益。简单来说就是既让消费者赚到便宜，也要让商家赚到利润。所谓“一切以用户需求为核心”的诉求，错就错在一味为了满足用户的需求，而忽略了生意应该赚钱的本质。放在O2O领域，这样的例子不胜枚举。

仔细划分一下，当下O2O商业模式的设计无非遵循三个思维逻辑：原本线下完成的，转移到线上解决。如支付、点单等；原本到店的，现在改为到家。如洗车、足疗等；原本固定的手艺人，变成了灵动的服务者。如美甲、厨师等。诸如洗车、足疗、美甲、厨师等上门服务固然是消费者的需求，但这些需求的满足意味着极高的成本（一般还会低价）。

以足疗O2O为例，一个技师在店一个晚上可以做5-6个单，而上门的话最多做2-3个单。上门对消费者而言看上去是方便了，但对于技师、商家和平台呢？对于这种飘忽不定的需求，他们如何变现呢？按照互联网思维，既往的成功案例有边际成本递减趋零的大流量变现方式，比如QQ平摊到每个用户头上的成本几乎为零，所以QQ基本免费。

但对于O2O，这个模式根本行不通：你多服务一个足疗用户就得多技师，而技师的工作时间又很有限，低价或者补贴只能是一时的营销手段，根本不可持续，最后就得变成成本驱动——多服务一个用户，就得同等增加一块运营成本，用户不愿意支付，盈利根本无从谈起。所以，满足需求的另一方面，必须要考虑满足的成本和变现的需求。不然，这就不是一门生意。

如是看来，所谓用户的需求至少可以划分三个层面：须求、需求、虚求。须求是必需是刚需，需求是真需是弱需，虚求则是假需是伪需。现今停摆的O2O项目（最明显的例子是早餐上门和洗车上门），许多都没有考虑需求的性质而一味迎合满足，一味凭空去发明一个市场而不考虑持续性，一味靠资本推动而自身缺乏造血能力，生存必然堪忧。

2、产品思维：好产品不等于好商品

经济学上讲，产品偏重使用价值，商品偏重交易价值。

小米的爆红，让雷军关于“极致产品”的描述被奉为圭臬。不可否认，小米的出现的确在一定程度上改变了中国制造粗糙低劣的形象。但老话说的“一分钱一分货”，这不仅是消费者对于产品的认知，更是商家对于商品成本和价格的平衡。

难得的是，这一波O2O潮流有效地提升了全民关于“产品”的审美能力（类似选秀节目让全民对音乐的鉴赏能力有所提升一样）。很多O2O从业者作出的产品绝对称得上“极致”，这既包括诸如外卖这样的标准产品，也包括“足疗”这样的非标产品，精致的包装、帝王般的服务，再加上比地摊还低的价格，谁不喜欢？众人一时蜂拥，但然后呢？高昂的成本，带来的必然是相匹配的价格，补贴一旦取消或价格一旦恢复正常，极低的客户留存率必然导致订单断崖式下滑，许多创业者大多都体验过这样的尴尬。

说到底，产品是一种情怀，而商品才是一门生意。没有交易价值，或者说没人愿意支付，这不是一门生意。

互联网流量思维的盈利考量就是：有流量必然会有变现渠道。这在纯线上时代可能如此，所以在很多项目的早期，大家都耻谈赚钱。问题是在O2O的语境下，想依靠流量变现将会成遭遇死结。

O2O的流量具有极强的本地属性，随之而来的就是获取流量的成本、用户留存率和转化率等诸多问题。比如一个做推拿的O2O项目，你最后希望依托用户粘性，靠做家庭的健康顾问来赚钱，乍一看上去可能合乎逻辑，但问题用户会像你想的那样么？

首先，需要家庭健康顾问的用户肯定要从推拿的用户群体中二次提纯。其次，没有有推拿需求的用户未必没有健康顾问的需求，而这部分用户要重新获取。第三，推拿技师和健康顾问很有可能是两个执行单元，意味着你的运营成本又增加了一个条线，再次陷入成本驱动陷阱。第四，用户真有健康顾问的需求，为什么必须找你而不是去寻找更专业的机构呢？

所以，羊毛出在猪身上狗买单的这种逻辑，在O2O领域适应性会很差，因为这又涉及到链条的延伸和平台构建的运营难度。

4、平台思维：不是每一个入口，都可以搭一个平台

诸如「希望以外卖到家为入口，构建一个本地即时消费的流量平台」的范式，这在O2O的商业模式设计上，是一种常用的语境，也留足了未来的想象空间。但现在看来，这可能是错的。

平台搭建的首要问题在于点、线、面等各种介质要素的连接、交叉和叠加，传统的纯互联网平台可能没有过于复杂的程式，但涉及到线下，其平台搭建的复杂程度远超想象。

以生鲜O2O为例，传统供应链条的冗长导致了销售价格的混乱，菜贱伤农，菜贵伤市。那O2O切入的改造点必然是砍掉中间环节而实现产品直采直供和用户直购。此时要搭建生鲜O2O平台必然涉及品控、采购、冷链、运输、仓储、分发、销售、损耗等各个环节，而这些环节靠一个网络平台和一套垂直体系根本无法完成。之所以传统生鲜涉及环节众多、链条冗长，除了各个环节享受各自分得的利润之外，其更重要的是各个环节分摊了一颗白菜从田间到餐桌的所有成本，而这种成本，不是任何企业所能轻易承受的。这就是为什么生鲜电商最难做的根本原因。

平台思维在O2O领域难以为继的核心问题就在于搭建和运营成本过高，而利润又恰恰过薄。这也就是为什么业界普遍再倡导重度垂直的原因了，抓住某一运营环节做深做透，这才是正道。

O2O如何向死而生

用户需求自然是所有商业模式生发的基点，但这必须考虑满足这种需求的成本。O2O最大的价值就在于降成本、提效率，这种降成本、提效率不但是需求端的，也是供给端的。假如一款O2O产品提升了需求端的效率同时也增加了供应端的成本，那么这种商业模式瓦解的风险会非常高。O2O领域这种案例非常多，比如上门类产品（洗车/推拿）。

用户需求与满足成本的平衡并非是一种逻辑上的道理，而是一种运营数据的客观反馈。若非两者真的能够到成一种平衡，早作调整，会更主动。

O2O作为一种商业逻辑的思考范式，并非是把到店变为上门那么简单。假如你是生鲜类的O2O项目，你必然要遵循生鲜行业的基本规律，那就是供应链优化与分解的基本规律。假如你是餐饮类的O2O项目，你必然要考量原材料采购、损耗以及经营成本转移等方面的规律。假如你是一个汽车后市场的O2O项目，你必然要考虑配件销售或者服务等方面的获利规律。

O2O项目首先是关联行业的规律属性，然后才是利用互联网改造升级的问题。弱化互联网的行业属性有助于建立更为接地气的商业模式，毕竟，互联网抽丝剥茧后，最终只是一种工具。

盈利和赚钱虽然是两码事，盈利可以是一种预期，但赚钱必须是当下的能力。

在未来的很长一段时间内，烧钱很有可能还是商业进击的一种最有效的方式。但毕竟，其短期效应带来的不可持续性依旧会让一个没有造血能力的项目陷入难以为继的窘境。所以，既然狗买单的这种纯互联网思维无法适用于O2O语境，特别是早期需要大量时间培养的项目，不如在一开始就倒逼自己建立一套可以实时变现的赚钱模式。

结语

O2O的生死之道无非是不是真把自己放置于实实在在的商业命题下，那就是赚钱是一切商业模式的依归。互联网思维确实给当今的业者开了一扇窗，但路却是要靠一步一步脚踏实地走出来的。所以，我们既要有向死而生的勇气，更要有活下去的智慧。

当然，互联网思维本身没有对错之分，只是需要一个客观的前提O2O也远没有外界唱衰的那样有千般不是，这只是成长的必然阶段。这一波倒闭潮，我们可以看作是O2O1.0版本的升级换代，或许到了O2O的4.0时代，一切都会如我们所愿也未可知。

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