18年前，德克士以4997万美元的亏损额惨败一线城市，被迫撤回二三线城市。

5年前，攒足劲儿的德克士又在一线城市扑腾了一把，但无奈基因、产品、口碑都不具备明显优势的它，再次因水土不服被迫撤回。

不过，不死心的它今年又要卷土重回一线城市。而这次，德克士似乎想的挺多。

说起德克士重回一线城市的新动作，还得从李明元（顶新集团餐饮事业群副董事长）的一段亲身经历说起。

（德克士的第五代门店）

2002年，他曾被安排前往卷饼界龙头老大Chipotle Mexican Grill去学习3个月，其中有几点让他觉得诧异：

1、偌大的Chipotle厨房里竟没有冷库，所有食材都是新鲜直供。

2、菜单上清楚标明餐厅使用的肉食不含抗生素（当时的快餐企业谁敢这么坦白？）

3、通透式厨房可以让顾客对烹饪过程一目了然。

也就是说，十几年前，当中国快餐还沉浸在追求速度和标准化的时候，美国快餐就已经意识到健康、休闲和时尚很重要了。

因此德克士瞅准了“舒食（Fast Casual）”的机会，并提出了“东方舒食文化”的概念，它要以“舒食”来替代“速食”，并增加休闲餐厅悠闲放松的感觉。对于舒食，你也可以理解为是介于快餐（Fast Food）和休闲餐饮（Casual Dining）之间的一种餐饮形态。而德克士提出这一概念其实是5年前的事了。

Step1——店面

绿色logo为其提高识别度

为了不让大家因为快餐强调“时间为本”而过分紧张，它先是把原来红黄色调，右上角还带个小闹钟的logo，换成了绿色清新可爱的小鸟（纠正一下它真的是只小鸟而不是小鸡喔）。

（德克士更换了颜色清新的logo）

整体logo给人既轻巧又不失自然与健康的感觉，关键还能像肯德基山德士上校老爷爷，麦当劳黄金双拱门大M一样有了更高的识别度。 

装修看起来更“轻”

门店外观由原来的黄色主调变成了更加现代化的咖啡色；

店内装修则更多运用了木质材料等天然素材，减少不必要的符号堆砌；

暖黄色灯光变得更加柔和。

评：

为给消费者植入品牌食品更健康的形象，德克士正努力提升着自己的“颜值”。虽然是西式快餐的运作模式，但它正试图通过餐厅的设计和氛围的打造，给消费者营造出一种健康、时髦、简约、舒适的感觉。

而它所做的这些，也都是基于“舒食”概念的原点在向外延伸，它的目的就是希望打破快餐店的紧张感，让更多人愿意来店里多坐一会儿。

（店面升级之后的德克士）

店面升级之外，“产品策略”也是德克士反攻一线城市的重要动作。

Step2——产品

早餐菜单玩出新花样

比如改良早餐时段的鸡肉产品，推出鸡肉卷；售卖早餐粥，并加入了多种蔬菜。

消费者爱吃啥我做啥

在保证核心产品的基础上进行产品口味延伸。李明元认为，一家餐厅想要与时俱进一定要保持“永远年轻”，但也一定要有永恒不变的核心和经典。

德克士的核心产品是脆皮炸鸡和脆皮手枪腿，于是它在原味脆皮炸鸡的基础上增加了“辣味脆皮炸鸡”新口味，满足消费者的多元化需求。

又比如，经过调查，德克士发现自己核心产品“脆皮手枪腿”的男女销售占比是4：6，于是它把更多重心放到了女性顾客身上，并根据她们研发了无糖油切茶、色拉、缤纷芒果季冰激凌甜品系列等新品，以提升产品丰富度来获取更多顾客。

为了好吃，拼了

为将“舒食”与“速食”区别开来，德克士甚至不惜增加大量人力成本来保证产品口感和新鲜度，不像大多数西式快餐那样选择由供应商 “预先炸制”到店加热的办法，它是将标准化原材料送到店内，现场来完成所有的加工步骤，从口味上来增加消费者对品牌的记忆度。

（德克士推出的新款）

包装换换换

个别桶装被替换成了盒装，它为了让消费者聚会时食用更方便，更能感受到新创意，并且让产品在外带时更易于保持品质。

光是这些就够了？不不，员工培训这一环必须得跟上。

我们知道，星巴克曾在2008年因为业绩下滑而宣布全美7100家门店同时停业内训，而去年6月9号和今年4月12号，德克士也宣布全国2300多家门店停业内训（7:00-11:00）的消息。而他们所做的，正是让所有员工回归产品基本操作面，专注并将核心产品做到极致。

评：

德克士此次回归产品口味、品类搭配组合，以及产品工艺上的提升，一方面是顺应Fast-casual（休闲快餐）的餐饮趋势并积极做出转型，另一方面也是对营销战略的良好把控。一个品牌能否走的更长远，归结于消费者对它的最终评价。

而能否管理好这些评价，取决于能不能做到从消费者出发，能不能根据消费者的需求来进行产品设计，能不能把顾客需求与企业利益巧妙结合。

Step3——营销

不过说实话，要想在当下的市场形态中站稳脚跟，光是做到前两点还是远远不够的。此次德克士回归一线城市，加强打造会员制度算是它的一个重要杀手锏，李明元给它起了个洋气的名字，叫“CRM+战略”。

为了对不同的会员进行区隔并对其作出精准营销，德克士通过运用“CRM（客户关系管理）+互联网技术以及大数据”来对消费者进行分析，这样可以在维持客单价的基础上，为兴趣爱好、消费特点、意向需求不同的客群，提供优质的个性化服务。

比如针对每次必用优惠券的会员，可以多推送些打折优惠的信息；

针对热爱尝鲜、对价格并不敏感的会员，可以多推送新品信息；

又或者根据会员阅读时段的不同，设置不同时段的信息推送方式等等。

这种向会员提供个性化交互和服务的过程，既能吸引新会员、保留老会员、将已有会员变为死忠粉，又能提升企业的管理模式，增加企业的市场份额。

（CRM=战略+管理机制+IT系统=企业的客户价值）

德克士通过对会员概况、会员性能、会员利润等数据的挖掘，还可以建立起关联性的数据模型用于业务的模拟和预测。

因此，“CRM+战略”不仅可以反映出业务的目前状况，让它可以通过调整增强与客户之间的联系，更加适应市场需求，这对企业的管理模式和战略上也会起到很大的辅助作用，企业的风险也就更加便于掌控。

对消费者来说，这种个性化定制所带来的“专属感”，以及品牌信息传播过程所体验到的科技感和互动性，也有利于他们始终保持对德克士的高度热情。

从这三点来看，不难发现德克士迈出的每一步，都是以消费者需求为导向在做出反推。它的确变得更加谦虚、积极、有想法了，但至于一线城市的消费者买不买账，这话还真不能乱说。

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