你是否还在羡慕‘别人家’的员工管理？在全国500万家餐饮企业中，品牌影响力能够达到百胜、顶新、麦当劳、西贝这样的高度，有一个相对完善的员工招募系统，离职员工的空档能迅速补上，甚至是无缝衔接的企业可谓凤毛麟角。没有大企业那样的实力建立培训体系，所谓的企业大学更是可望而不可及，难道这样，员工培训工作就不要做了吗？员工流失率高的问题就无破解之法了吗？

餐饮行业的人力管理一直都是餐饮经营管理中最大的类目。如果要说可能几天几夜也说不完。在这一“天然”难题中，其实有一个关键点最引人注意，那就是：如何在硬性和人性化管理之间实现平衡。

从逻辑上来说，这两点几乎无法同时做到，规范化必然带来一定程度上个性的磨灭，而纯粹的人性化则容易让员工丧失工作方向。当然，这也取决于每个公司对于规范与人性之间的理解。

海底捞创始人张勇有这样一句话我颇为认同：没有任何一家成功企业的管理制度是提前设计好的，都是边干边摸索出来的。

（对于海底捞来说，员工生产率直接决定其向顾客提供的价值）

即使是海底捞这样的餐饮巨头，如今的商业模式、人力管理模式也绝非一日之功，它所被圈内称道的“人性”管理也绝非仅仅有人性，只是两者恰好达到了一种动态平衡。而背后是“张勇”本人对于海底捞的长时间的深度影响，最终形成了海底捞的文化与管理体系。

积分制是近几年餐饮圈流行的一种人力管理方式，它的优势在于平衡了奖惩之间的距离。既不是“现金罚款”，也不是仅有不痛不痒的口头批评，它接近实现了对于硬性和人性化管理之间的平衡。比如清香阁、有饭等品牌都得益于类似的管理制度。

而今天我们想与大家分享的是一家小店该如何做积分管理，如何能够在规范化与人性化之间找到一条出路。

刘晴是宇宙卷饼的创始人，北大MBA、网易才女、初创餐饮品牌便获得400万融资。如今的她背负着来自用户、投资人、员工的三重压力。在她看来，高效的人力管理是解决目前品牌瓶颈的核心关键。

自己做不到的不要要求别人

积分制的难点是积分标准设置，分扣多了员工不满意，不扣分又起不到激励的作用，在这一点上，刘晴按照分数高低设立了两个等级，针对的是重大问题和无伤大雅的小问题。这一步的执行有一个关键点——分数和标准的设立，要以管理者自身的能力为标准，“自己做不到的事情就不要要求别人”，刘晴解释道“你自己做不到却要求员工这么做，员工很容易反感。这一点对员工接受这个制度起着很重要的作用”。

（宇宙卷饼创始人刘晴认为：人是餐饮的核心）

别把“惩罚”当目的

“不要为了惩罚而惩罚”是设立规则和制度过程中经常被提及的话。刘晴对这一点也非常赞同，因此，对于积分制的设立，刘晴认为最重要的目的不是惩罚，而是告诉员工，“我们是一个有规则可循的企业，员工需要执行的是员工手册中的工作内容，只有不按要求执行才会有扣分的环节”。所谓的积分制，更准确的说是给企业员工管理设立一个基础红线，员工正常完成每天工作，这个制度就不会被执行，但如果员工越过红线，则需要接受相应的惩罚。

从要求员工必须怎么做，到告诉员工不能怎么做，看似很小的变化，却给了员工一定的自主权。在结果正确的基础上，员工可以做一些创新式的尝试，企业应该鼓励员工创新。

从“看”到“理解”再到“接受”

制度从“你必须这么做”变为“你不能这么做”很简单，但真正执行起来却很难。刘晴的方法是：感性中培养认知，温暖中寻求认同。比如，新员工第一天进入宇宙卷饼不会接受任何语言上的直接引导，只是让新员工看，甚至是上手操作，第二天先发表自己对整个操作流程的看法和建议之后，才会接受到相关的操作标准和规章制度。在随后的一个月培训过程中，新员工始终处于参与和互动的状态，可以对流程提出意见和看法，也可以犯错，“这个过程的重要性在于通过新员工验证流程的合理性，同时培养新员工的企业责任感”。

结语

有人说真正优秀的管理制度是“让每个人非常重要，同时又让每个人非常不重要”。“重要”是要让员工感受到被尊重，被重视；“不重要”则是企业少了任何一个员工都能够正常的运转。企业发展，人是最难管的。海底捞用一个极致的“情感扶持”为其现有的人力体系搭建雏形，这是个案。如果你不是一个同样以服务为核心，要与海底捞一较高下的企业，那么人力管理体系建立的重点可能就是：如何在理性规范和感性培养之间寻找一个合理的平衡点。

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