尽管很多餐饮人都有百城千店的梦想，但餐企的规模化发展却一直是个难题。据某第三方调查报告显示，2016年，连锁餐企老板的经营满意指数仅有56.3%。

如果就整个行业来说，规模化只是让从业者如履薄冰，那么对中餐连锁企业而言，这更像是一个“伪命题”，中餐连锁店面越多、利润越薄反倒成了常态。

据业内人士透露，在寒风凛冽的2016，黄记煌却逆势上扬，开了百家店面。

2012年后，黄记煌的品牌势能、拓店速度和大手笔的资本运作，业内有目共睹。纵观这个老牌中餐企业的历史，几乎包含了中餐连锁企业在规模化进程中会遇到的所有问题。而它解决这些难题，就靠“三板斧”。

筷玩思维分析认为，这三招，确实值得广大中餐连锁企业经营者多加借鉴。

一、选对可复制性强的品类赛道

中餐本身的难复制、难标准化特点是规模化发展首当其冲的一道坎。无论任何业态，只要是中餐厅，对厨师的依赖程度都很高。更要命的是，餐企付出巨大代价培养的厨师很可能成为同行挖角的对象，最终为别人做了嫁衣。

所以，中餐可复制的关键就在于要解决传统中餐烹饪对厨师过度依赖的问题。黄记煌创始人、当下餐饮业大哥级人物黄耕出身于餐饮世家，自己在下海创业前也曾担任星级酒店主厨，在创立黄记煌时，黄耕已经有了20年的餐饮从业经历。

根据经验，他认为“规避掉厨师”的关键在于品类赛道，黄记煌能真正实现标准化、可复制的原因也与黄记煌的“三无”产品理念分不开。

首先是无厨师。

现在的餐饮厨师培养周期过长且流动性大，非常不利于餐饮企业开连锁店，因此，在烹饪过程中去厨师化是实现连锁餐饮的必要条件。

第二是无油烟。

传统的中餐以煎炒烹炸为主，想做到无油烟，就必须改变它的烹饪方式。黄记煌在中国传统的众多烹饪方式中选择了一种——焖。并在此基础上进行改良，改变了传统的烹饪方式，真正做到了无油烟。

最后是无原材料重复使用。

传统中餐经常会出现原材料重复使用的情况，倒掉是浪费，不倒又不卫生，基于此，黄耕研究出了个在任何情况下都没有原材料和调味品且可以重复利用的菜品。

据筷玩思维了解，在研制黄记煌焖锅时，黄耕是先把基本诉求罗列出来，再根据诉求找产品的。

黄记煌在立项之初，黄耕就与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地达成合作，进行黄记煌三汁焖锅项目的研发。耗时数年，直到2010年才通过了成果鉴定。

黄记煌三汁焖锅的操作模式开创了中餐领域多项“第一”。

第一个打破中餐固有的“前厅后厨”模式，将菜品整个制作过程搬到客人面前的餐桌上;第一次让餐饮具有了互动、趣味的特性，食客可以自己动手参与烹饪;第一次将膳食平衡、节能环保的理念引入餐饮制作;第一家推出“焖锅”这种全新的餐饮形式。此举实现了中餐标准化，将健康餐饮、绿色餐饮、环保餐饮、时尚餐饮实现了有机结合。

菜品制作特点决定了它的高复制性，而高复制性，正是餐饮连锁经营模式的重要条件。近年来，无论是最早的火锅，还是后起之秀如重庆小面等都是单品连锁，单品的特点就在于可复制性强、标准化流程简单，其原理是一致的。

二、把资产做轻，打造平台型公司直指上市目标

2012年之后，黄记煌的拓店速度有目共睹，一年120家店，照着这个速度算下来，2018年其店面很可能突破1000家。

面对餐饮市场的空前压力，黄耕坦言，黄记煌的对策是不断做“减法”，做轻资产公司。事实上，在黄记煌目前近600家门店中，直营门店仅为个位数。

黄记煌的连锁模式中，最为关键的一点是其特有的“有限合伙制”。对于有上市愿望的餐饮企业来说，这点或可重点借鉴。

这种模式是：黄记煌与合作伙伴共同成立一家合伙公司，黄记煌提供品牌输出，从拿到营业执照起，店面的经营都由合作伙伴负责。

这意味着黄记煌作为有限合伙人(LP)，承担有限责任。这样一旦合伙企业遇到可能发生的不规范的问题、食品安全问题、卫生状况问题等，黄记煌作为LP是不需要承担任何责任的。

在有限合伙加盟模式中，黄记煌作为LP，按门店经营流水的百分比收取费用。创始人黄耕认为这正是有限合伙与传统加盟的区别，黄记煌在这一模式中是平台的角色，类似于商场租赁。

黄记煌作为平台，把品牌“租赁”给合作伙伴，盈利途径区别于传统加盟中的收取加盟费(类似于租金)，而是收取流水提点。

Shopping Mall里面的门店可能上不了市，但是，规模做的很大的Shopping Mall却没有问题，这才是这个模式的精髓。

这是一种专为上市研发出的全新加盟模式，如果餐企要上市就需要规模化、规范化，规模化、规范化后难免引发各种问题。而黄记煌有限合伙人制度自带“防火墙”的特点，可以让其免受合伙企业不规范问题的困扰。

除了开店利用合作伙伴的人脉和资金外，黄记煌的供应链系统同样利用社会资源，靠社会第三方机构来承担。

筷玩思维认为，在当下社会化大分工时代，餐饮产业链上的各个链条呈现无限细分态势且均高度专业化，再牛逼的餐企也不可能在上中下游产业链各环节都通吃，尽可能的利用合作伙伴、社会专业机构、资本的力量和资金，餐饮企业只要负责经营品牌、打造商业模式和产品力足矣。

试想，如果餐饮企业可以将精力完全集中于产品迭代和营销两个高利润环节，制造、经营等薄利环节全部交由加盟商、社会组织代理，其利润长期来看将远远高于操盘全产业链的传统餐饮企业。

三、千店之后，走多品牌集团化路线

毋庸置疑，大众餐饮市场已经成为中国餐饮业的主流。黄耕则认为其未来市场份额占比还将进一步提高。任何行业都会永远存在二八理论，餐饮中层消费会越来越多，未来比例甚至可能上升到1:9。

去年，黄记煌完成海外资本的引入后，成功并购了香港许留山，股权变更也已经完成。这也标志着黄记煌正式踏上多品牌、集团化的发展道路。

那么，黄记煌为什么要收购许留山?又为什么要踏上多品牌集团化发展道路?

黄记煌自2003年创立以来，市场迅速发展有目共睹，但随着市场竞争的空前激烈，黄记煌同样也面临着市场业绩下滑的景象。

经历30余年的发展与市场竞争，中国餐饮业已经进入了投资主体多元化、经营业态多样化、经营模式连锁化和行业发展产业化的新阶段，行业的发展势头强劲。

凭借一个品牌走遍天下的时代已经去而不返，很多知名餐饮企业，如王品集团、眉州东坡、小南国、外婆家等，都相继走上了“多品牌、小规模、集团化”的发展之路。

然而，对于黄记煌来说，十余年的发展，连锁式的经营和门店扩张，虽然使其拥有了规范化的管理、体系化的物流供应、优秀的团队培养经验以及资金的积累，但是针对目前的经营模式来说，这套后台管理系统还是让其有点喘不过气。

因此，黄记煌也迫切需要向其它品牌学习，通过多品牌的经营战略来释放后台能量。

很多人在想，一个以芒果西米捞闻名的甜品品牌，一个凭着三汁焖锅为人津津乐道的连锁餐饮企业，二者将通过何种方式进行结合?

黄耕的解决方案是：用半年时间进行梳理、调研，包括跟管理团队接洽、与社会调研机构沟通等。再通过大数据分析，将许留山与市场进一步融合，迎合当前的年轻消费者。

虽然芒果是许留山的一大特色，但既然要重新唤起年轻人对这个老字号的热情，就必须迎合市场，在不同的地区，针对不同的人群，进行产品、口味的细分。

多品牌战略是连锁餐饮企业发展至后期，抵御市场风险、释放管理系统能量和存量的有效方式。但具体到黄记煌收购许留山这步棋能否成功的问题上，还需要市场的进一步检验。

结语

对餐企而言，上市一直是个难题，原因在于餐饮业存在以下规范化症结：

1、现金结账比例过大，收入确认缺乏强有力依据

2、现金安全和发票、税收问题

3、单店业绩稳定增长和稳健的门店扩张如何平衡问题

4、安全稳定的食材供应

其实，在餐饮业营改增改革正式颁发之后，许多餐饮企业都在主动规范营收方式，以求进入“政策照顾”之列。加上智慧餐饮系统的逐渐普及，未来1、2点所提到的现金问题将有彻底解决的可能。

但是第3和第4点所涉及的问题，可就是餐饮业的老大难了，规范化加盟商的所有操作简直难如登天。可如果餐企想要具有资本价值，确实也没有比加盟更行之有效的手法了。

在这种模式下，如何与加盟商充分博弈、或者如何加强对加盟商的监督，实现双赢就显得非常重要了。筷玩思维认为，在餐饮企业品牌势能极强的当下，可以考虑用话语权进行强束缚，同时通过培训等方式进行价值文化引领，将加盟商真正转变为“合伙人”才是上策。

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